19 案例拆解：如何进化为无边界组织

（课程转述：企宽）

你好，欢迎来到《无边界企业：数字化转型认知必修课》。

这节课我会结合彩生活服务集团和秦皇岛乔氏台球集团，这两个我实操的案例，给你讲解组织的两种扩张方式。

大多数企业都有扩张的需求，那么如何让企业边界不断地向外延伸，甚至把边界弱化，成为一个无边界组织呢？我们先来看一下企业有几种边界。

一般来说，企业有四种边界。

第一种是垂直边界，指上下级之间的界限。你是我的上级，我是你的下级，这个界限的划分就是垂直边界。

第二种是水平边界，指不同职能部门之间的边界。你是法务部，我是市场部，市场部好不容易拿下了单子、签订了合同，但凡有一点模糊之处，法务部就批不过，法务部不批自有他的道理，因为审批一旦出问题它需要负责任。这种横向职能部门之间难以打破的界限，叫作水平边界。

第三种边界是外部边界，指公司内外之间的界限。这个最容易理解，我是企业内部的人，他是我的供应商，是企业外部的人，分隔两者的界限就是外部边界。

第四种边界是地理边界，指公司不同地区之间的界限。老王是华东区的，老李是华北区的，华东和华北之间互相管不着，又有着某种既合作又竞争的关系。

你可以对号入座一下，你所在的公司都会存在这四种边界。而且在大多数情况下，企业越成熟，KPI设计得越好，组织内部的边界就越重，越不可逾越。因为公司内部把责、权、利划分得太清楚了，以至于大家都只做自己KPI范围内的事。举个例子，如果公司可以放松对法务部的严格要求，或许法务部的人就会跑去跟市场部的人说：“你这个合同的第8条有很大风险，这个风险的后果可能有A、B、C。这个风险如果咱们能承担，这个合同就通过。”哪怕后来果然如法务部所说，合同出了问题，大家也可以共同努力通过诉讼解决，解决后就不再去追责了。因为公司的管理者非常清楚，不能让偶发的问题导致以后的业务难以开展。

而很多企业面临的问题是：为了管控风险，最后重要的事情都不做了。这种因噎废食的情况在越成熟的企业中越常见，很大程度都是水平边界过于森严导致的，这时候企业想要扩张就会非常困难。

那么，如果让企业内的要素更加容易地跨越边界呢？要消除边界是不太可行的，解决方案是放松四种边界，让边界的可渗透性更强。

那具体如何实现呢？就是让组织中的每一个人都以企业领导者的目标为目标。

这句话说起来容易，但是实际上做起来非常的难。因为在现实中，企业管理者还是会在每年、每个季度、每个月都给每个人很多项KPI，做不好就扣分扣钱。这就导致企业内的每个人还是以自己的KPI为目标，大家都不会理会别人过得怎么样。那又该如何解决这个问题呢？

下面我会两个案例，给你讲解组织的两种扩张方式。

我们先来看彩生活服务集团。

彩生活通过降低内部交易费用实现了产权的扩张，并成为2019年全国服务面积最大的物业公司。

彩生活从成立之初就非常重视科技的作用，企业高层最初的想法是用科技手段替代人工，达到降低物业成本的目的。到2015年的时候，彩生活管理的小区数量、服务的面积已经非常可观，但它们想继续扩张，可想而知，它们的扩张遇到了瓶颈。为了系统性地解决彩生活面临的问题，我以首席科学家的身份加入了彩生活。通过对彩生活的平台进行系统性的重构，彩生活于2017年年中实现了公司利润上涨近3倍、平台服务面积提升了近5倍的成果。对彩生活平台进行的一系列系统性重构的方式帮助彩生活真正实现了边界的跨越，也让它一骑绝尘，在2019年成为了全国服务面积最大的物业公司。

很明确地说，彩生活的迅速扩张都是通过信息化平台实现的。可是为什么把企业的信息化平台做好之后，企业的扩张速度就可以这么快呢？因为信息化平台的本质是通过系统的方式实现内部交易成本的降低。很多人起初都以为企业做信息化的目标是提高效率，但真正做了的人往往发现做完信息化后效率不升反降，还浪费了很多钱。

实际上，企业做信息化的唯一目的是降低内部交易成本，提高扩张力。可能做信息化确实要花费很多钱，但是在设计的过程中，你要记得目标是要降低内部交易成本，这样企业的规模实现了扩张，在信息化上的资金投入就是值得的。

第二个案例是乔氏台球，这是一个通过信息化平台让行业“老二”超越“老大”的故事。

在2015年以前，乔氏台球一直在国内台球桌厂商里排名第二，当时的行业第一名是星牌。但是在我为乔氏台球设计信息化平台后，乔氏台球在短短的一年半的时间内超过星牌，成为行业第一，并且其优势保持至今。要知道，在一个传统行业中，老二超越老大是非常困难的，这可能是几代经理人花费几十年都无法实现的。

乔氏台球的信息化平台的设计初衷就是为了加强交互，通过交互的方式让乔氏台球在一年半时间里所服务的台球厅数量实现了100倍的增长，完全是以互联网的方式进行了降维打击，它的扩张速度也是一般传统企业所不能想象的。原因就是在这套信息化平台的支撑下，它所服务的几千家台球厅中的每一笔交易、每一个重要行为都会被记录下来。比如，系统会告诉你，在10月27日下午1点10分有人在台球厅买了一瓶水，2点有另一个人选了一根斯诺克杆……

那么，为什么知道了台球厅的详细信息就能有这么大的变化呢？怎么能让乔氏台球在一年半之内就从行业第二变成第一了呢？乔氏台球和其他台球品牌最大的区别是，它非常关心每家台球厅能不能活下去，活得好不好。

你可能会以为台球桌厂商和台球厅是独立的，但是实际上在很多行业中，上游的供应商控制着下游门店。比如奶茶行业，很多奶茶连锁店其实是奶茶粉工厂的延伸，它并不是独立存在的。通过和乔氏台球的董事长乔冰的交流，我们确定了要关注下游台球厅的经营情况，明确了对它们进行服务赋能的目标。

首先，乔氏会在台球厅开张时帮它们做成本控制，在协助台球厅成长壮大后，再一同赚更多的钱。

在一般情况下，企业做信息化系统的思路有两种：一种是以信息化系统为平台，从使用平台的商家那赚取更多的钱，就等于利用了商家和客户两端的信息，从两边赚更多的钱。另一种就是乔氏台球的做法，乔冰的胸襟非常大、看得非常长远，他明白新的台球厅刚刚建立，没有什么钱去做市场，因此，他会卖3万元一台的返修球桌给台球厅。3 万元一台的返修球桌跟 30 万的新球桌相比，便宜了非常多。但是在这个过程中乔氏几乎没有赚到钱，但他知道一定先要把这个台球厅养起来，在台球厅发展到一定阶段后，台球厅就将有能力向他购买高质量、高价格的台球桌。

其次，乔氏台球会参与到台球厅的运营中去。其实台球厅的运营很大程度上要依赖台球桌的厂商去做宣传、办比赛、拉客户，把它的市场炒热。所以，乔氏台球作为台球桌厂商，并不是先给自己做信息化系统，而是为下游的台球厅做了一套信息化平台。通过这个信息化平台，乔氏的管理者会清楚地看到哪些店经营得更好，那就可以把这些店的经营模式推广出去；哪些数据有问题，那就帮助台球厅做相关方面的改进提升。这个系统的实质就是把台球厅内的交互动作进行信息化，增加了信息的透明度，进而提高决策的效率。所以，开台球厅的老板们也都慢慢发现，用了乔氏台球的球桌和服务，台球厅不但能活下去，还能赚更多的钱，于是他们纷纷继续与乔氏台球合作，也因此推动了乔氏台球的业务增长。

在乔氏台球“舍短期看长期”的理念背后的本质是，乔氏可以从大多数企业的“单一地站在自己的产权角度做生意”，变成“把乔氏台球厂商和上万个台球厅看成同一个产权单位，如何让它们整体的总效率达到最高”。

很多企业家总是在讲生态思维，而乔氏台球所代表的理念就是真正地从贸易思维转变为生态思维。

在生态思维下，企业和自己的客户之间，除了可以获得交易的剩余（也就是利润），还具备更长远的生存依赖关系，这层互惠互利、互相依赖的关系，就是生态的基础。而这一切都是源于在信息上的极度便利，信息化平台实现了乔氏台球与客户之间从简单的交易行为到生态内的资源的高效配置。也因此，乔氏台球成为以这个平台为基础的生态主宰者和引领者。　

当企业家的行为从传统的交易行为转变为资源配置的行为时，他的企业就已经突破了原有的产权边界限制，这位企业家也就真正拥有了生态思维。长此以往，组织的边界开始被打破，而这种基于平台被打破边界的组织，我称为无边界组织。

需要强调的是，信息化本身只是一个工具，并不是说企业只要做好信息化，就能够成为无边界组织。而是企业家们要先升维自己的思维，再利用信息化手段作为打破组织边界的利器，实现组织的跃迁。

其实再想得更深入一点，这两个案例的本质是有区别的，因为彩生活从本质上来看，并没有实现无边界组织。彩生活只是通过一个大幅提升内部效率的企业信息化系统，降低了企业内部的交易费用，实现了扩张力的提升。在扩张力快速提升的关键时期，企业老板并没有意识到要做平台型企业，而是在利用内部管理效率的优势，通过并购、参股等方式持续做产权范围的扩张。所以，归根结底，彩生活所调用的资源范围并没有打破自己的产权边界。

如果彩生活可以采用平台化的方式做服务和赋能，就会有机会站在一个更高的维度，把整个物业行业打通。如果当年的彩生活能够再进一步，把物业信息化平台独立出来，就像链家把贝壳独立出来一样，或许会开辟出另外一番天地。

从这个角度来讲，彩生活依然是一家信息化系统做得很好的传统企业，它在物业界的定位就类似于银行界的中国工商银行。一直以来，中国工商银行都在坚持说科技是自己的核心竞争力，但是中国工商银行从来没有把自己的IT部门独立出来，成立一家科技公司，为其他同行业提供服务。所以迄今为止，中国工商银行已经花了上千亿元去做信息化系统，但它仍然是一家传统企业。

从这个角度来看，彩生活和中国工商银行一样，并没有升级成新的物种——“无边界组织”。 

总而言之，企业家的思维境界才是决胜关键。数字化工具的作用是帮助组织达到企业家的思维境界，但无法打开思维境界带来的天花板。

无边界组织这部分的重点内容比较多，大家需要关注以下几点：

1.企业的边界是由内部的交易成本决定的，当企业内部交易成本攀升到等于企业外部交易成本时，企业便停止扩张。

2.如果企业想要不断地扩张，就要在制度上想办法，以降低企业内部的交易成本。

3.如果要做赋权，就得真正下放权力。

4.成熟企业内部的交易成本会让新业务难以成长，大企业想要孵化新的业务线，可以通过外部股权投资的方式，待业务成熟后，再把它并购回来。

5.平台型企业的性质是社会性企业，因为它对社会资源有动员力。

6.企业都有四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。企业要扩张，不是要消除这四种边界，而是通过信息化的手段降低交易成本，从而让四种边界的渗透性更强。

7.数字化只是工具，真正决胜的关键是企业家的思维境界。

好，这一节我们讲到这里。