【激荡十年】16 高铁建设一波三折，凡客的迷失与自救

过去几年，中国的高速铁路工程得到迅猛发展，从而改变了东南沿海优先发展的局面，推动了整个中部地区的重新崛起。

在2004年，中国的铁路投资只有516亿元。2006年之后开始大规模启动高铁建设，铁路建设资金年年加码，其后三年的投资额都在2000亿元到3000亿元之间。2009年，随着“四万亿计划”的实施，铁路投资成为主力项目，一次性获得1.5万亿的投资额度，当年度的投资就翻番至6000多亿元，2010年更达7091亿元，成为“铁公基”。

由于缺乏核心技术能力，中国的高铁建设可谓一波三折。

2007年，在部分民间反日人士的抗议压力下，铁道部引入日本川崎重工的E2高速列车，成为“和谐号”动车组CRH2型。日本青年评论家加藤嘉一在一篇专栏中记录了一段有趣的经历：他登上列车，发现洗脸盆上贴着塑胶纸，纸上写着“水”和“洗手液”，他偷偷揭开，洗脸盆上原来的日文说明露了出来。加藤写道：“这让我感到十分亲切，洗脸盆毕竟是一个简单的部件。从这个细节可以猜测，这列火车的国产化率不会很高。”

加藤所描写的景象，仅仅两年后就再也找不到了。在高铁大建设中，铁道部全球招标。日本、德国、法国和加拿大公司参与了激烈的竞争。媒体报道称，“为了取得更多的订单，日本人、法国人、德国人和加拿大人在夏天的北京互相批斗，把几十年来互相搜集的情报提供给了铁道部，价格越降越低”。2009年，铁道部招标购买时速350公里的高速列车，西门子报出的价格竟比三年前的250公里列车的价格还低，还承诺以8000万欧元的价格出售全车制造技术。2010年7月，铁道部下属的工厂推出了中国第三代动车组CRH380，被认为是“世界上最快的有轮子的火车”。与前两代相比，这一动车组的核心技术均由中国掌握专利权或自行研制。

除了列车技术，中国在路基建设上也颇有突破。北京到广州的高铁几乎建在一座从北到南的没有弯曲的大桥上，CRH列车可以用380公里的速度跑完全程而无须减速，石家庄和太原之间的客专更是用一个隧道穿过了整座太行山。相比之下，日本的“东海线”有许多转弯，列车必须减速才能通过，它的真实速度只有中国高铁的一半。

中国在高速铁路建设上的经验和技术能力，被视为一种国家能力，在后来的“一带一路”倡议中发挥了重大的作用，它成为中国向其他发展中国家输出的、最核心的经济能力之一。

到2011年，全国铁路营业里程达到9.1万公里，其中高铁营业里程达到8358公里，在建里程1.7万公里，无论是路网规模还是速度等级，中国高铁建设都跃居世界第一。在过去的这些年里，新项目几乎每个月都在上马，从京津、京沪、武广到郑西、沪杭、沪宁线。

自改革开放以来，东南沿海各省受到特区及外向型经济的福泽，获得了倾斜式的优先发展。广袤的长江及黄河中游地区一直只承担劳动力和资源输出的任务，从而出现了“中部塌陷”的尴尬景象。开启于2006年、在2009年达到高潮的高铁大建设，彻底改变了物流、人流及企业投资的走向，进而重构了中国城市的格局，郑州、合肥、武汉、成都及重庆等城市因地处高铁大动脉的枢纽地位，而获得历史性的发展机遇。

在大建设中，负面效应也暴露无遗。首先是巨额债务的压力。到2009年年末，铁道部负债总额已达到1.3万亿元，每年仅还本付息就要支出733亿元，政企分开已成必行趋势。其次是部门腐败。铁路被认为是中国“政企不分症”最为严重的部门，也是垄断程度最高的领域之一，高铁涉及上万亿元投入，整体运营极不透明，预算超标是普遍现象却极少被追究。由于利益巨大，引来各路妖魔鬼怪的明争暗抢。在这一过程中，19岁就进入武汉铁路分局当养路工的铁道部部长刘志军既是铁路建设“大跃进”的功臣，同时也成为官商勾结的牺牲品。

在2010年如神话般崛起的凡客，却陷入了成长的烦恼。它的员工人数在短短的半年时间里从3000人膨胀到1.3万人，用陈年自己的话说，“公司大到已经有点看不清楚了”。更糟糕的是，凡客的库存居然高达14.4亿元，总亏损近6亿元，而年初制定的100亿元销售目标也只完成了三分之一。

陈年第一次发现自己的问题，是有一次去跑仓库，他看到了五花八门的各类商品，据说品类数竟多达19万种，其中包括菜刀和拖把。他问年轻的下属：“有谁会来我们网站上买拖把呢？”

凡客是一家靠广告和营销话题砸出来的企业。2011年，陈年投放了10亿元的广告费，占到实际营业收入的三分之一。在凡客的考核指标中，最重要的三项是销售额、新用户增长、老用户复购。这是最为典型的互联网流量逻辑，似乎把水塘弄大，鱼自然就会增多和长大。

随着员工数的暴增，公司早早地患上了大公司病，仅衬衫部门就有200多人。“一个大学刚毕业的小孩，进入公司半年就能以老员工的姿态对后招进来的员工指手画脚，一年下3000万元的订单”。

在凡客的背后站着十多家著名的风险投资机构。对它们来说，把规模做大，然后敲锣打鼓地上市，是至为紧要的事情。陈年曾经为了达到百亿目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU，需要有多少人去承担这样的业务量，“按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监”。根据董事会既定的目标，公司应在2011年12月8日赴美上市。遗憾的是，下半年纳斯达克股市暴跌，加上马云的支付宝股权纠纷，凡客错过了“最好的上市窗口期”。

日后来看，凡客引爆了流行，却迷失于常识。

在创业的前三年，凡客符合马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点：如何引发流行》一书中提出的所有原理：由专家、网络极客和粉丝共同推动概念的诞生，以精准的消费者定位撬动市场的热情，通过明星效应引发非理性和围观式购物。

接下来的三年，陈年面临的问题是，在流行被引爆之后，一家引领了潮流的企业如何让自己成为“正常的营利性组织”。

互联网营销就本质而言，是一种工具，而非目的本身。流行，如同字面呈现所示，它“既流且行”，是不确定的，是运动中的，而且未必按预想的方向衍生及变异。因此，引爆者如何将流行控制住，导向为一种可以被量化和可持续运营的商业能力，便成为一个更实际，也是最终具有价值的过程。

从这一角度考察凡客，可以发现陈年的四个“迷失”。

第一，在流行被引爆之后，凡客突然在品类上迷失，其产品从主打的衬衫、T恤和帆布鞋迅速扩展开去，似乎想要涵盖所有的年轻人商品；第二，在品牌销售和平台销售之间出现模式抉择的迷失，由一家专业垂直的电商模式向平台猛烈转型，公司定位漂移模糊；第三，在规模和产业链上迷失，为了一步迈入“百亿俱乐部”而不惜制造泡沫，营收、业务链条及人员规模无度扩大；第四，在实业经营和公司上市之间迷失，急于套现和制造神话的风险投资以它的贪婪吞噬了成长的理性和耐心。

事实上，凡客并没有犯下什么独特的错误。回望40年的公司史，在不同的阶段和行业，出现过很多在极短的时间内引爆了流行的企业和品牌，譬如饮料业里的脑黄金、昂立一号和三株，电子业里的爱多、波导和夏新，白酒业里的秦池、酒鬼，服装业里的杉杉、美特斯邦威等等，它们中的大多数均没有闯过“引爆流行之后”那道坎。而在互联网领域，也可以列出一大排正在经受考验的年轻企业。

在后来的几年里，陈年展开了艰难的自救。

他把公司总部从北京西二环的高档商务中心搬到了偏远的亦庄，员工裁掉了98%，只剩下300人，销售品类从10多万个减少到300个。

陈年的老朋友，也是凡客投资人的雷军热心地为他下“指导棋”。在雷军看来，不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。“雷军和我有过七八次、每次七八个小时的长谈，他开出了‘去毛利率、去组织架构、去KPI的三个改造方向。雷军问我，你能不能先专注地只做好一件最基本的产品？我想，衬衫最基础，也能体现出技术含量，而衬衫中最基础的是白衬衫。”

2014年，凡客完成第七次融资，金额超过1亿美元，绝大多数的早期投资人都“成功”退出。之后，陈年举办了名为“一件衬衫”的产品发布会，陈年像雷军那样，站在偌大的舞台中央，用一个多小时解答了一件好衬衫是怎么设计和制造出来的，他宣布这是全世界最好的衬衫，只售129元。

但是，白衬衫和小米模式似乎并没能拯救凡客，成功很难被复制，何况小米也在接下来的几年里陷入困境。

2016年春节，陈年对外界表示，历时两年多，曾经19亿的库存包袱终于清掉了。在一次创业者论坛上，陈年对台下的数百名年轻人说：“库存！库存！记住，库存、周转对于一个品牌来说，真的是唯一的生死线。在考虑这个大的风险前提之下再考虑其他的问题。记住，库存是个大问题。”

从2008年起，凡客先后融资4亿美元，估值一度高达30亿美元。

商业是一场持久战，一开始比的是灵感、勇猛和运气，接下来拼的是坚忍、格局，和理性。