注会综合战略篇

专题一战略与战略管理

1. 定位创新是指通过在特定用户情境下重新定位对既有产品和流程的感知来实现的创新，而非对未来产品和流程的定位。

2. 创新生命周期模型将创新模式划分为三个阶段，包括流变阶段、过渡阶段、成熟阶段。

专题二战略分析

3. PEST分析：政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境。

4. 产品生命周期包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。并不是所有的产业都呈现产品生命周期的“S”形。每个产业都是动态发展的过程，因此通常较难确定其所处的具体生命周期阶段。公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。导入期投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。成长期改变价格形象和质量形象的好时机（市场营销）。成熟期提高效率，降低成本。衰退期的战略途径是控制成本，以求维持正的现金流量。

5. 五种竞争力：潜在进入者、替代品、对供应者讨价还价的能力、对购买者讨价还价的能力、产业内现有公司的竞争

6. 如何应对潜在进入者，设置进入障碍。结构性障碍（规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势）。行为性障碍（限制进入定价、进入对方领域）

7. 供应者和购买者讨价还价的能力大小，取决于（1）集中化；（2）差异化；（3）一体化；（4）透明化

8. 应对五种竞争力的战略（1）改变自身：公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手（成本领先+差异化）；（2）改变定位：公司必须识别在产业的哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”（集中化）；（3）改变五力：公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价，公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等。

9. 五力模型的局限性（1）静态。（2）适用性。（3）理想化（4）信息不对称。（5）忽略竞合。（6）不全面——第六种力

10. 企业资源与能力分析。（1）资源的稀缺性。（2）资源的不可模仿性，主要体现为以下4种形式：①物理独特性②路径依赖性③因果含糊性④经济制约性。（3）资源的不可替代性。（4）资源的持久性。企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

11. 辨别企业能力是否属于核心能力的3个关键性测试是：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？

12. 核心能力的评价方法：（1）企业的自我评价。（2）产业内部比较。（3）基准分析：①内部基准②竞争性基准③过程或活动基准④一般基准⑤顾客基准（4）成本驱动力和作业成本法。（5）收集竞争对手的信息。

13. 钻石模型分析：生产要素；需求条件；相关与支持性产业；企业战略、企业结构、同业竞争。

14. 价值链分析。价值链的两类活动1.基本活动（内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务）2.支持活动（采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）

15. 波士顿矩阵：问题业务、明星业务、现金牛业务、瘦狗业务

16. SWOT分析：企业的优势（S）劣势（W）机会（O）威胁（T）增长型战略-SO、多种经营战略-ST、扭转型战略-WO、防御型战略-WT

专题三战略选择

17. 总体战略的主要类型

18. 纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

19. 前向一体化。获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。①企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；②企业所在产业的增长潜力较大；③销售环节的利润率较高；④企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要。

20. 后向一体化。获得供应商的所有权或加强对其控制权的战略。①企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；②企业所在产业的增长潜力较大；③供应环节的利润率较高；④企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；⑤有利于控制原材料成本，确保价格稳定；⑥供应商数量较少而需求方竞争者众多。

21. 横向一体化（1）含义：是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。（2）适用条件：①企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等；②企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；③企业所在产业的增长潜力较大；④企业所在产业的规模经济较为显著；⑤企业所在产业竞争较为激烈。

22. 密集型战略：市场渗透战略——现有产品和现有市场；市场开发战略——现有产品和新市场；产品开发战略——新产品和现有市场；多元化战略——新产品和新市场

23. 市场渗透战略适用情况：①整个市场正在增长；②企业决定将利益局限在现有产品或市场领域；③其他企业由于各种原因离开了市场；④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力获得强有力的独特竞争优势；⑤战略风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较少。

24. 市场开发战略适用情况：①存在未开发或未饱和的市场；②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；③企业在现有经营领域十分成功，企业存在过剩的生产能力（否则无法交付）；④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；⑤企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

25. 产品开发战略适用情况：①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速增长阶段；④企业具有较强的研究与开发能力；⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。

26. 多元化战略的优点：利用未被充分利用的资源；运用盈余资金；运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场更容易地从资本市场中获得融资；当企业在原产业无法增长时找到新的增长点；获得资金或其他财务利益（如累计税项亏损）；分散风险。

27. 多元化战略风险：来自原有经营产业的风险；产业进入风险；产业退出风险；市场整体风险；内部经营整合风险。

28. 总体战略之收缩战略：1.紧缩与集中战略（机制变革、财政和财务战略、削减成本战略）2.转向战略；3、放弃战略。

29. 收缩战略的实施困难即退出障碍（1）固定资产的专用性程度；（2）退出成本；（3）内部战略联系；（4）感情障碍；（5）政府与社会约束。

30. 并购的动机（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险；（2）获得协同效应；（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。并购失败的原因（1）事前：决策不当。（2）事中：支付过高的并购费用。（3）事后：并购后整合不当。（4）特殊情形：跨国并购面临政治风险。

31. 内部发展战略的动因（1）开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持统一的管理风格和企业文化；（4）为管理者提供职业发展机会；（5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；（6）并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊（9）风险较低；（10）内部发展的成本增速较慢。

32. 内部发展的缺点（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）进入新市场可能要面对非常高的障碍。

33. 企业战略联盟形成的动因：（1）促进技术创新；（2）避免经营风险（3）避免或减少竞争；（4）实现资源互补；（5）开拓新的市场；（6）降低协调成本。

34. 基本竞争战略——成本领先战略优势或动因（1）形成进入障碍；（2）增强讨价还价能力；（3）降低替代品的威胁；（4）保持领先的竞争地位。

35. 实施成本领先战略的风险：a.技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。b.产品的新加入者或者追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。c.市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

36. 基本竞争战略——差异化战略优势或动因（1）形成进入障碍；（2）降低顾客敏感程度；（3）增强讨价还价能力；（4）抵御替代品威胁。

37. 差异化战略主要风险（1）成本：企业形成产品差别化的成本过高；（2）消费者：市场需求发生变化；（3）竞争者：竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。

38. 基本竞争战略——集中化战略优势或动因（1）能够抵御产业五种竞争力的威胁；（2）可以增强相对的竞争优势。.主要风险（1）市场：狭小的目标市场导致的风险；（2）竞争者：竞争对手的进入与竞争；（3）消费者：购买者群体之间需求差异变小。

39. 蓝海战略是拓展非竞争性市场空间、规避竞争、创造并攫取新需求、打破价值与成本互替定律、同时追求差异化和低成本把企业行为整合为一个体系

40. 蓝海战略的制定原则（重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序）和执行原则（克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分

41. 重建市场边界的基本法则：（1）审视他择产业。（2）跨越产业内不同的战略群体。（3）重新界定产业的买方群体。（4）放眼互补性产品或服务。（5）重设产业的功能与情感导向。（6）跨越时间参与塑造外部潮流。

42. 职能战略包括：市场营销战略研究与开发战略生产运营战略采购策略人力资源战略财务战略

43. 市场营销战略

44. 发展中国家跨国公司对外投资的主要动机：寻求市场、寻求效率、寻求资源、寻求现成资产

45. 国际化经营的战略类型：国际战略、多国本土化战略、全球化战略、跨国战略

46. 全球价值链的分工模式辨析

47. 全资子公司的优点包括：a.管理者可以完全控制子公司的日常经营活动，确保有价值的技术、工艺、品牌等无形资产都留在子公司，管理者可以对产量、价格等保持控制，子公司创造的所有利润也须上交给母公司；b.可以避免合资经营中容易产生的利益、目标等方面的冲突，从而使国外子公司的经营战略与企业总体战略融为一体，企业可以从全球战略的高度出发，把每个国别市场作为相互联系的全球市场的一部分。

48. 全资子公司的主要缺陷包括：a.可能会耗费大量资金，要获得足够的资金可能会遇到困难；b.可能会难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力会明显小于合资企业。

49. 合资经营的优点包括：a.可以减少国际化经营的资本投入；b.有利于弥补跨国经营经验不足，可以借助合资方在生产、技术、管理、营销等方面的经验和技能；c.有利于吸引和利用东道国合资方的资源，如合资方在当地的融资渠道、销售渠道等，还可以通过合资方对当地政治和社会环境有更好的了解。

50. 合资企业的主要缺点包括：a.合资各方目标的差异。合作各方在合资企业建立之初可能是一致的，但随着时间的推移，双方可能由于自身或外部的各种原因导致在经营策略、发展方向等方面产生重大分歧；b.合资各方的文化差异。国际合资企业中不同国家文化背景的管理者协同工作时可能因误解产生严重的问题，大企业与小企业合作时可能在工作习惯和节奏上存在巨大差异；c.合资各方协调成本高，有关调查显示，合资经营企业的失败率高达50%以上。

专题四战略实施 

51. 创业型：直接控制；缺乏分工。

52. 职能制：专业化、规模经济、提高效率；产品盈亏难以确定。

53. 事业部：灵活、决策快；管理成本重复、有冲突、难协调。

54. M型（1个事业部+N个产品线）：减轻总部工作量、有助于比较各BU绩效；管理成本较高、有冲突。

55. SBU（1个SBU+N个事业部+M个产品线）：减轻总部工作量、有助于比较各SBU绩效；更疏远、有冲突。

56. 矩阵型：项目团队、职能+产品/项目；双重权力有冲突、决策成本高且耗时长。

57. 平衡计分卡：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度

专题五风险与风险管理

58. 内部控制要素：（1）控制活动。（2）内部环境。（3）内部环境。（4）风险评估和内部环境。（5）内部监督。（6）信息与沟通。

59. 风险管理策略的工具共有七种：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制

企业面对的主要风险分为两大类：外部风险和内部风险。外部风险，主要包括政治风险、法律风险、社会文化风险、技术风险、市场风险等。内部风险，主要包括战略风险、运营风险、财务风险等。