第10讲 | 流程落地九步法：通过流程管理流程

聚焦战略，简化管理，实现有效增长。高维的学友们大家好，我是蒋伟良博士，欢迎收听我的线上课。
    今天是开学的第十讲，我们讲关于落地流程的流程。听起来有一点拗口，但是没有说错，落地流程应该用什么样的流程。我们要回到上次讲课，我们讲到变革流程有四个阶段，启动、关注、发明和推行，实际上今天我们讲的是第四个阶段，第四个阶段是非常重要的，把我们前期设计完毕的流程如何实施推行，我们先从推行的理念说起。
    一个企业最大的病是什么？华为的任总曾经讲过，是企业的是幼稚病。什么叫幼稚病？一种是不懂装懂，一种是懂了不执行，最可怕的是懂了不执行，前期把流程设计完毕了，但是如果不执行，一切都等于零。所以拉姆·查兰教授曾经讲过，执行是一个科学，执行是一个学问，执行是一个体系，执行不是简单的对老板的愚忠，忠诚老板不是执行，执行最重要的是执行流程，而这个流程是面向客户的，所以执行了以客户为中心的思念和思想。
    要实施我们有效的推行，我们有一个重要的理念，有两句话，第一句话，先僵化再优化、后固化，第二句话叫作没有推行就没有执行。先僵化这个词听起来有点吓人，僵化是一个贬义词，但在我们这里僵化是一个褒义词，僵化指的是坚决的，不折不扣的执行，哪怕错了也要执行。所以，我们最怕一个组织一群聪明人，然后不是一个笨公司，一群聪明是装的很聪明，实际上是小聪明，那些伟大的公司他们都是笨公司，所以首先要僵化执行，然后做优化改善，最后固化下来。
    第二句话，叫作没有推行就没有执行。强调的是千万不要对伙计们说伙计们，流程多好，我们去推行，然后伙计们就离开了，他们离开会议室的时候他们什么都不会发生，他们又会回到原点，因为推行对他们来说意味着改变，而改变就意味着和传统组织的惯性来做斗争，而这个组织惯性是非常非常强大的，绝对不是一句话，伙计们去干了就能实现的。就回到第一个认识到推行是很难的事情，第二认识到，只是要求坚持推行，我们也一定能成功。
    下面讲一个重要的概念，叫作流程owner，什么叫流程owner？流程owner指的是在流程推行中，我们要选择一个公司的高级干部，他是一个高级干部，并不是员工，他负责流程的推行，它是流程的所有者，它是流程的爹妈，流程不能成为一个孤儿，靠这个爹妈养育这个孩子。所以owner指的就是在流程外不同于一条龙经理的这么一个人，一条龙经理是流程里的带领大家执行流程的人，他是一个员工，他对结果负责，但是流程owner是流程外对流程进行管理的人。
    他的责任重要有三个。第一，流程的推行他来负责。第二，流程的培训他来推动。第三，流程中要优化改善，以后流程发现有了问题，员工提出意见，这个流程有问题，谁来改善？他来负责，他来带领大家完成流程的持续优化和改善。这三项责任是一般传统公司里没有的，我们想看一般传统公司有部门owner，有管理owner，但是没有流程owner，因为那些部门owner是以部门为中心进行管理的，流程owner是横向的，跨越部门进行管理的，这是一个对传统组织的管理挑战。
    我们有了这个流程owner的基础之后，我们下面讲一讲落地流程的流程。我们有九个步骤来进行时候流程的推行。第一步，确定流程owner。我们说每一个流程要确定一个owner，这个owner来负责流程的推行，一定是一个高级干部。比如说研发流程的owner，我们可能选定的是我们的公司研发副总裁，营销流程owner选定的是首席营销官，不管是哪个owner，一定是一个管理者，拥有资源，拥有管理的权利，推动管理的落地。
    第二步就是由流程owner为首，开始建立推行的组织，确定推行的目标，制定推行的计划，也就是我们讲的组织目标和计划。推行的组织是比一般的设计组织更加大的组织，它涉及到更多的员工，一起卷积和参与到推行中。推行的目标我们之前讲过就是我们的设计目标，我们要把我们的推行和设计融为一体，形成端到端。所以这个目标就是之前我讲过，至少改善50%以上，乃至100%，这是我们根本性的变革目标。
    第三，推行的计划。我们要制定细化到以周围单位的推行计划，确保整个推行稳步的步步为营的前行，这是第二步。
    第三步，培训、宣贯、沟通、考试。新流程诞生之后，我相信很多员工还不了解，和老流程有什么区别。为什么好，为什么推行新流程？这就要我们进行系统性的全面培训宣贯，一方面从沟通宣贯的角度说，要形成态势，比如说在公司里，例外各个宣传媒体、渠道不管是墙上挂的，还是文章里写的，还是老板会议上说的，都要全方位的对流程培训、推行，形成影响，强烈的告诉大家，流行推行势在必行，流程推行必须成功，流程推行必须执行。
    同时也要培训和考试，我们要认真的闭卷考试一考，考什么？就是考大家对新流程的理解，对新旧流程区别的理解，对新流程中自己负什么责任，应该怎么执行的理解。通过这个考试，加深每个员工对新流程的认知。
    第四步骤，试运行，取得快速收益。试运行是整个流程推行中非常重要的一个步骤，不管哪个流程，在全面推行之前都要进行试运行，试运行我们可以选择一个局部市场，选择局部客户，选择局部产品，选择局部部门都可以进行流程的试运行。试运行强调认真推行，不折不扣，在局部领域取得快速的短期收益。
    这就给我们整个的推行埋下了好的基础，我们要告诉那些反推行者，推行已经取得局部成功，还等待什么？我们也要告诉那些积极的推行者，推行已经取得局部成功，我们加速吧。所以试运行是非常重要的，试运行这个环节锤炼了队伍，组织了资源，取得了胜利，验证了流程。
    我们希望通过试运行去培养几个人出来，试运行成功几个模板出来，试运行形成几个经验出来，形成广泛推广的可能。不管是国家改革选择深圳、浦东作为中国改革的试运行基地，企业改革也是一样，企业改革牵一发动全身，我们先从一发做起，我们用一发的成功取得全局的成功。
    第四个步骤试运行是特别强调极其重要，并且必须执行。一般一个流程的试运行，差不多3-6个月的时间，小公司3个月，大公司可能半年左右取得局部成功，再进行全面推广
    第五步是正式发文。正式发文就是以文件的形式，以法律的形式固化下来新流程的权威，强调新流程是法规，新流程是规矩。
    第六步骤，全面推行。我们要确定一个推行切换日，从那天起进行全面推行。全面推行之间我们要检查我们的试运行是否到位，推行的宣贯是否到位，各方面的资源准备是否到位，全面推行是否具有可能性，然后启动。
    我们强调全面推行依然要勇敢果断、敢于推。在试运行取得成功之后，我们可以进行推行，有些同学可能担心说全面推行会不会有风险，可以50%推行，再到100%推行，总之一点，像进游泳池一样，勇敢的一只脚先踏下去。
    第七个步骤，我们从流程管理的角度看，在全面推行的过程中跟踪、辅导、培训、审计、评估、考核、激励。所有这些工作我们叫作流程的日常管理。流程日常管理非常辛苦的工作，在我推行我的客户过程中，我会保证一个月去客户那里进行持续的推行，我们要确保整个推行组织保障到位，流程动作执行到位，团队充满活力，流程执行果断坚决，在逐步的过程中流程一点点落地了。所以流程推行过程中我们要不断继续燃烧整个组织的活力，继续燃烧发现流程推行好的地方，进行推行成果的推广。
    第八步，半年后再优化。当我们推行半年后，已经取得了较好的过之后，可能也发现有一些流程中存在的问题，再来一个版本的优化，这个版本优化是重新修正一些模板，重新调整一些活动，有些活动可能往前走一点，有些活动可能在局部优化改善一下，这就是优化、持续改进让流程更加完美。我们强调流程推行中不能有完美主义，流程推行需要找主要矛盾，流程推行像打上甘岭，是要允许失败的。
    最后一步，在持续的改善和优化中叫作固化到行为，绩效和IT中，形成新文化。固化是什么？固化就是固化到行为中，产生了绩效，同时公司的信息化全面跟进，信息化也落地，固化我们的流程动作。这三个固化最后形成新文化，什么是新文化？新文化一定是新行为诞生，新文化一定是新的绩效诞生，这个时候群众们认识到了企业文化价值观不是空洞的，必须落地、实践、反应，所以我们流程的落地背后，就实现了以客户为中心，以奋斗者为本，这就是整个流程变革推行落地的9个步骤。
    这9个步骤在我们过去的实践中是非常重要的，必须严格执行这个9个步骤一步一步坚定执行下来，我们说一个流程推行高概率成功，不坚持这个流程步骤，想投机取巧，高概率失败。所以由此我们会看到执行也是一个学问，执行本身也是需要流程的体系来保障的。
    所以今天同学们跟各位分享的是非常重要的流程落地的流程，我们跟各位首先进行一个思考，关于幼稚病，幼稚病是一个组织的癌症，必须强调，坚决执行，从新僵化、再优化、后固化，没有推行就没有执行的思想跟各位做分享。今天最重要的总结在于9个步骤，9个步骤步步为营，环环相扣，最后构成了整个流程推行的方法论。我们从上一节到这节整体跟各位分享的是关于整个流程推行的方法，我们如何一个领导者启动，如何实施我们的关注，如何进行全方位的疯狂设计，最后到流程推行成功。
    这就是一个伟大的思想从落地的角度来说实践的成功。下次跟各位走进更加波澜壮阔的变革过程，谢谢大家。