第9讲 | BPR项目运作的四个阶段：BOD模型的应用

聚焦战略，简化管理，实现有效增长。高维的学友们大家好！我是蒋伟良博士，欢迎收听我的线上课。
    这是我们的第9讲，我们把它叫做变革流程的流程，我们必须强调流程的变革建立流程性组织是一套科学的方法论，所谓科学，它就是本身有它的逻辑，是清晰地按照一个完整的流程来进行变革的，使用这个流程的变革，成功的概率就很高，违背这个流程的变革，使用成功的概率就很低。我想这个流程是非常重要的，我们今天来重点分享。
    这个流程分成了四个阶段，分别叫做启动、关注、发明、推行。这四个阶段跟传统咨询是略有不同的，我们一步一步跟各位讲一讲。
    在启动阶段，就是我上次讲到的一个领导者发自内心的心灵决另，开始启动一场传染病，他用自己的领导力引导大家，带领大家走上了变革之路，他通过建立变革的组织，分别是领导小组和工作组，驱动志愿者参与变革。同时他也组织大家确定了变革的目标，从客户的满意，时间、质量、成本，也包括必要的财务目标，收入，利润等等这些维度来建立了变革的方向。
    同时他也带领大家明确了变革的范围，我们从哪些流程变革，一般我们特别建议的就是要从公司核心业务流程启动彬格。不要去抓鸡毛蒜皮，在变革中要去思考什么是驱动公司业务发展，实现战略成功，聚焦目标的主要矛盾和矛盾的主要方面，这就是唯物辩证法，一定要抓主要矛盾。
    在启动阶段，一个领导者重要的就是让大家艰苦的迈出第一步，然后我们通过隆重的开工会，来进行变革的意义宣贯，意义是非常重要的，每个员工都知道了变革的意义，都知道了跟自己相关，他们就一步三回头的走上了变革之路。
    下面进入关注阶段，这个阶段是非常重要的一个阶段，这个阶段的核心工作就是要对现状流程进行分析，识别判断现状流程到底面对客户要求，差距在哪里，所以这个阶段一项重要工作就是要描绘出现状流程，描绘出现状流程并不是一件容易的事情。老板和顾问公司都干不了，一定是要动员群众来干，因为群众本身就是现状流程的执行者，他们每天在流程中工作，他们早就深谙其苦，但是，由于职能的问题，他们都在片断中工作，我们需要把他们组织在一起，形成一个端到端，让我们看到整个完整的流程是怎么样从客户来到客户去的，当我带领大家描绘出现状流程的时候，我经常会看到员工露出惊讶的表情，他们说我们的流程真的太长了，流程真的太复杂了。原来过谁都没见过一个完整的流程，因为都只是片断，身在庐山中，不知庐山真面目。所以现状流程的描绘需要动员群众，我们也会给大家方法，这一方面就是通过详细的物理级的流程图表达方法，让大家对现状流程，从它的输入、系统、活动、输出、时间、成本、质量包括信息化接口，包括职位这些角度进行详细分析。
    在现状流程设计的基础上面来进行一个重要工作叫做根本问题的挖掘，我们要去看我们的流程，它到底违背了哪些客户导向，违背了哪些客户关键的要素，比如说它是不是能够时间缩短一半呢？它有没有并行呢？它有没有端到端呢？多余的活动是否有必要删除呢？客户要的一些重要的活动有没有在里面呢？我们说增值活动。
    我们经常会看到领导的审批，审批环节诸多，能不能把审批改一改，减少或者把审批改成知会呢？这些变革的策略，结合了根因的问题，我们就找到了变革的方向。当然要去定义根因问题，我们需要开好几场研讨会的。哈默大师讲，很多时候的变革不是需要一个IT，而是需要大家在一起头脑碰撞，一起思考，很多根因问题要不断的挖掘为什么，为什么背后的为什么，比如说一个产品开发流程时间很长，为什么长呢？因为不断的变更，为什么不断的变更呢？因为客户需求抓不住，客户浪涌式的需求引发了不断的变更，那么为什么客户需求对别人也是一样有，别人开发时间比我们短呢？我们仔细看看我们会发现实际上我们在流程中并没有对需求的管理的动作，并没有对需求的收集、确认、机械化管理、变更控制、分发实现和验证。
    这就逮住了根因问题，原来在整个过程中没有对我们根因问题的把握，根因问题的解决，所以导致了一堆表面问题的发生。在这个阶段，我们找到了根因问题，并且提出了变革策略，然后我们通过严格的评审，领导小组进行确认，我们进入下个阶段。
    下个阶段，哈默大师把它叫做疯狂设计阶段，这个阶段我们专业叫做发明阶段，在这个阶段，我们就要去敢于基于变革策略，同时结合客户的需求对新流程进行诞生发明。我们要描绘出新流程，同时细化到新流程里可能涉及到的子流程，最细化到模板，同时还要设计基于新流程诞生的职位，在这个阶段最重要的就是我们通过头脑风暴在一起，敢于描绘出一个新的蓝图，甚至和之前的蓝图是完全不同的，这就是再造，只要是以客户为导向的，只要是满足客户要求的，合理兼顾风控的，它就是好流程，所以流程是不断迭进的过程，但是我们第一次的变革，得有一个至少目标，就是时间、质量、成本和客户满意综合改善50%以上，这才算是基本合格，哈默大师的要求是30%。
    在发明阶段，大家面对了新的蓝图，然后进行新旧流程的对比，我们会看到哪些关键节点的调整发生的变化、删除、增加，会让这个流程熠熠生辉。这个流程就好像找到了灵魂一样，他开始真正面对客户了，而不是面对内部管理。然后我们通过严格的评审，确认这就是我们要的新流程。
    最后我们进入推行阶段及推行阶段我在下次会跟各位详细讲，我们有一个推行流程的流程，同学们，我没有说错，是推行流程的流程来推行流程，因为这个阶段是整个变革的一个重头戏，过去传统的流程的优化非常注重设计，而不注重执行。但是我们这里恰恰是要告诉大家，设计流程并不是一个很难的过程，但是执行流程非常考验组织能力，非常考验组织文化。
    启动、关注、发明、推行，我刚才跟各位基本描绘了变革流程流程的这么一个四个阶段。在这个过程中，什么是关键成功要素呢？关键成功要素非常重要，就是变革流程只是把流程图画出来吗？那是错误的，我们跟各位讲几点，第一点就是要分享愿景，变革流程的过程就是一个价值观和领导力宣贯的过程，愿景、使命、价值观一定要当作真实的，我们要描绘基于这个愿景使命价值观下的流程变革方向，流程变革就是要去实现这个方向。同时在变革过程中，我们通过变革、组织团队、协作、分享、创造、创新、敢于碰撞，我想一定是对你们企业文化价值观的践行。
    第二个要注重领导力而非管理，上节课我讲过了，一个领导者要具备领导力，而在这个变革中，我们需要更多的管理者，他们也需要具备领导力，同时我们也需要诞生很多的优秀员工，一条龙经理，他们也需要具备领导力，所以领导力的建设在整个变革中全过程渗透，就是要不断地驱动沟通、对话、鼓励员工走上前台，让大家用这种非职务的影响力去推动工作，大力提倡团队文化，项目文化，一条龙经理负责制，通过这个不断稀释原本的金字塔结构。
    第三个是要民主集中，刚才我讲的整个全流程中，一定是群众参与，群众主导，同时管理者来做阶段的评审和决策，我再次强调，群众路线最伟大，群众在整个过程中，因为他们是未来流程的执行者，他们是不能被抛弃的，他们在整个过程中是他们一起来分析流程，提出流程的改进方向，有人会说，会不会高度不够呢？会不会违背了老板的要求呢？我们要强调是以客户为中心，不是以老板为中心，但是我们鼓励也欢迎领导小组在关节节点提出变革的要求，同时他们也负责评审，一些重要的评审节点，策略，领导也会参与，在我过去的经验中也会发现，只要领导者全过程参与的，哪怕领导不说话，其实他也是用他的影响力来影响员工，所以员工们参与就决定了这个变革已经高概率成功了。
    第四个是要强执行，要做一家笨公司，这是我一开始就跟各位分享到的，流程的变革就是要注重强执行，而不是强设计，要把9分的功夫放在执行上，放在大家的推进中，而不是放在第一个阶段来做到研讨组，所以整个全过程中一定要强力地执行推进，确保变革成功。
    启动、关注、发明、推行这4个阶段，就是我们整个变革流程的流程，这个流程体现了一种步步为营的思想，这个步步为营，既是营地的思想，也是胜利的那个赢，我们一步一步，让变革成为一个不可逆的过程，持续前进，在每一个阶段，我们有评审，我们有控制，但是全过程中非常清晰地能够逮得住根本问题，发现的了变革方向，提出的了变革策略，它跟我们之前分享的产品开发流程一样，它也是一个清晰的规范的流程，但是在整个全过程中我们一定要包容创新，鼓励失败，允许大家提出创意，如何把一个创意转化成为可实现的结果和行动，所以它也是一个充满灰度的变革过程，我们要防止整个变革中虎头蛇尾，我们脑袋一拍就想有个新流程出来了，我想这不是惊喜，这是惊雷，这样的变革是注定失败的。
    今天我跟各位分享的是非常重要的知识，我们跟各位总结一下，我们强调的变革流程是一个科学的过程，它经历了启动、关注、发明、推行，每个阶段的核心要点，同时我们也跟各位分享了关键成功要素，这个成功要素在于分享愿景，领导力，民主集中，强执行，一定要注重群众路线。
    今天我们留了一个小口子，就是推行阶段，推行阶段的流程是什么呢？我们下次跟各位继续分享更加精彩的推行流程的流程，我们下次再见，谢谢大家。