第8讲 | 谁来驱动变革：让变革影响企业的每个人

聚焦战略，简化管理，实现有效增长。高维的学友们，大家好！我是蒋伟良博士，欢迎收听我的线上课。
    今天是开学的第8讲，我们来探讨谁来驱动变革，曾经不止一个企业家跟我说，组织发展的过程中，他们遇到过迷茫，他们不知道驱动组织走向未来的抓手是什么，然后他们就开始去商学院学习，他们读完一两个MBA之后，依然感觉很迷茫，然后他们又去上各种课，他们听完各种理论之后，他们依然不知道企业改革到底使用什么方法论，这时候他们就开始实践，他们尤其是喜欢驱动组织结构调整，他们想动一动人，他们也喜欢用绩效考核的方法来考一考大家，看看结果怎么样。他们也喜欢用股权的方式来去激励大家一下，看看有没有更好的效果，最后证明这些方法可能都是局部的改善，最终当面对时代的变化，重大挑战的时候，这些方法都是杯水车薪。
    我想这时候就需要我们去认知了，什么是世界级的方法论，什么是带领我们走向未来的核心，我们不能丢失一个基本原理，就是以客户为中心。所以这就是我们今天研讨的话题是谁来驱动变革，这个人，唯一的也只有企业的创始人，我们把它叫做一种稀缺的企业家精神。企业家精神就是一种独特的稀缺力量，能够帮助企业在迷茫中寻找那一丝微光，也许很多企业家探讨了这个主义，那个理论，但是我们最终会发现，他们会回归到本源，只有也必须以客户为中心，作为企业经营的一切指针，一切真北，才有可能真正帮助企业走向未来，所以驱动企业变革的只有他自己的一场心灵觉醒，这是关于企业家的一场心灵觉醒，这他在各种理论思想学习之后，找到的一个指北方向，这种企业家就开始去驱动身边人去思考，他也许走到公司里跟大家讲，我们应该去学习一下，以客户为中心的流程型组织思想，我们可以想见他身边的人一定都是非常蒙逼的，他们蒙圈的问的老板，老板你又想驱动什么新的变革吗？这个变革有意思吗？公司不是天天都在变吗？但是这个企业家此刻跟别人不太一样了，他好像找到了内心中的一种明灯和力量，他告诉大家，这次的变革是真正的，系统性的，全面性的。因为他是一个忧患意识的得病患者，同时他也是一个有坚韧不拔毅力的这么一个偏执狂，所以实际上没人能阻拦他的维罗，这时候企业家就带领大家走上了变革之路。
    同学们，刚才我描绘的场景就是一个企业家如何驱动变革的起点，我无数次见证这样的场面，我告诉他们也许你必须找到一个信仰，这个信仰就是以客户为中心，就是信客户教，这是企业必须相信的一个信仰。企业家有一种独特的能力，这个能力我们把它叫做领导力，这种领导力并不是管理力，它像一场传染病一样，开始影响周边人，影响更多人，直到影响公司所有人，所以今天我们研讨的话题就是领导力而非管理，领导力实际上是在变革中非常重要的力量，也是我们驱动整个变革成功的关键力量，一个领导者，我们用7个字来形容他，就是带领群众做难事，什么叫带领？带领就是发出声音，带领就是以身作则，什么是群众？我们说一场好的以客户为中心的变革，一定是群众来做主角，而不是精英来做主角，什么是做？强调知行合一，知易行难，什么是难事呢？难事就是战略，难事就是坚持企业文化价值观，难事就是变革。所以带领群众做难事的7个字，特别好的形容了在变革中一个领导者的形象，领导者必须善于发出声音，不管是你本人的声音还是你写出具有感染力的文章，都要用发出声音的手段来去吹响变革的号角。
    同时你也必须以身作则，也就是你必须本人就是以客户为中心的实践者，你本人也必须是一个奋斗者，当我们确定以客户为中心思想的时候作为领导者，你就要告诉别人不能以自己为中心，这是一个自我批判和反思的过程，也是你本人升华的过程。同时我们要求一个领导者善于带领群众去直面现实，现实是非常残酷的，但是只有把现实作为起点，才能够走向未来。这个过程中领导者要和群众在一起，我们把它叫做使众人行，驱动大家前进，领导者，是各位背后的领导者，这是我们之前强调的向一线员工授权，向我们一条龙经理授权，这些都是领导者应该做的事情。
    我想在这个变革中，变革的起点就是一个领导者开始驱动了一场自我的救赎，同时通过这个变革来去让组织走向未来，另外一个领导者在变革的早期也要善于建立变革的组织，这变革的组织分成两个组织，第一个组织是工作小组，第二个组织是领导小组，领导小组创始人是必须参与的，同时还有公司的经营班子，其他领导，他们在领导小组中的主要责任就是三个，第一个，确定变革的方向，第二个，做出重要的评审和决策，第三个，给予资源和排除障碍。当有了这三个主要责任，我想变革最根本的要求就交给了工作组，工作组是由群众构成的一个团队，他们肩负的使命，他们的核心责任只有一个，就是为了变革胜利去奋勇前进，所以变革胜利的责任是交给群众的，而不是交给领导者的。
    当我们建立这么一个变革组织，这就把变革从部门型工作变成了项目型工作，从各个部门完成局部工作变成了一项公司级、战略级的工作，通过整个公司的全体动员，领导的英明决策，来整体驱动变革向前。
    同样在变革的早期，我们还要去确定变革的目标和范围，变革的目标，早期分成定性和定量，定性就是我们要加强什么，下降什么，调整什么，提高什么，要从方向角度来把握，比如说一个产品开发的流程变革，我们要下降我们的产品开发的时间，缩短产品开发的周期，提升产品开发的质量，提升产品开发的综合性价比。同样一个订单履行流程，也就是我们要提高库存周转率，下降库存成本等等，那么同样在定量方面，我们要从时间、质量、成本和客户满意这四个维度去综合改善，我们说这四个维度，我们有个要求，至少改善50%以上，实际上在我的很多客户那里，我要求他们改变一倍以上，因为只有一倍，我们才能够真正发生根本性的变化。
    从目标角度分析完毕之后要形成团队的共识，团队要对目标达成共识，并且承诺下来。再从范围角度，我们要确定我们的流程变革的范围是涉及到哪些部门，涉及到哪些其他流程的影响，比如说一个产品开发的流程可能涉及到了市场流程的影响，也可能涉及到了订单履行和我们其他相关的流程和我们产品开发主流程的关联，这些都要通过其他流程必要的分析来找到一些接口的点，要注意很多流程都是牵一发动全身的，所以通过流程间的接口分析，也能够帮助我们更好地在流程节点之间找到关联。
    刚才我们说的就是确定流程的目标和范围，同时我们要强调参与整个流程组织变革的群众，他们是志愿者，而不是指定者，这是约翰·科特教授作为世界级的变革管理大师，他非常重要的思想，什么是志愿者？在我们变革的早期，领导者振臂一呼，邀请大家一起参与变革中，我们会清晰地看到，有很多员工，甚至是你不认识的员工，他们会说我能不能负责这套流程的变革呢？我能不能参与这套流程的变革呢？我想这是非常欢迎的，在我过去主导实施的变革中，我都会邀请员工们，他们来参与变革，他们会走上变革的前台，他们会成为变革的主导者，他们会成为某条流程的设计者，共同把他们的智慧和对公司的看法转化到流程建设中。我们尤其要欢迎那些对公司充满意见的那些牢骚员，那些意见分子，我想变革不能抛弃他们，他们应该把对公司的问题和意见转化成为建设的力量，转换成为驱动未来发展的力量，一旦他们转换，就一旦能够形成非常好的群体效应，很多员工会想，连他改变了，难道我不能改变吗？所以一场好的变革就是改变每一个人从思维到行为的变革过程，这个我们把它叫做变革管理。什么是变革管理？就是变革中怎么去改变人，一个变革的领导者，要认识到我们变的虽然是流程，但是我们很快就会转化到是组织问题，是人才问题，是干部问题，如果我们的组织和人才在变革中不能发生改变，不管是他们的能力提高还是他们的认知改变，还是他们的新行为发生，我们的流程都是很难落地的。
    所以我们一定要认识到本质上是一场组织变革，而不仅仅是流程设计出来，所以从一个变革者的觉醒开始，到影响了身边一些人，到影响了身边很多人，我们说变革就像一场正能量的健康的传染病一样，一个变革的领导者突然认识到了，他的领导者不是来自于威权，不是来自于CEO的头衔，而是来自于他能不能带领群众走向未来，这过程中他也自然而然的从对管理微权的迷恋走向了一个领导力走向了成为领导者。
    同时我们会看到全过程，群众们积极的参与，变革是一场群众运动，这个群众运动不是人和人之间的斗争，而是我们一起面向客户，我们过去的各种问题都将冰释前嫌，在流程面前摧枯拉朽，我们要以流程为导向，重新建立我们对应的责任和组织，去面对客户去解决问题去。我想这就自然理顺了我们整个变革的逻辑，实现了从客户到流程，从流程到组织。
    同学们今天我们跟各位做个小小总结，今天我们描绘的是开始要从流程走向组织了，我们提出一个重要问题谁来驱动变革，我想是领导者，是变革的创始者，是一个企业的企业家，我们要把企业家精神转化成为变革的力量，它驱动大家以领导力的方式而非管理，走上了变革之路。
    同时他发出声音，以身作则，直面现实，使众人行，他激励人心的力量，成为了组织走向未来的增倍。同时他在建立组织方面，形成了强大的变革组织的独特力量，聚焦在组织变革的目标和范围中，驱动每个员工成为了志愿者而不是指定者，大家义无反顾地走向了变革之路。
    我们下次跟各位分享变革中非常重要的几个阶段和一些关键成功要素，我们下次再见，谢谢大家。