02-看竞争- 作战之前要研究对手（上）

大家好，我是李江，欢迎来到我的课程《将军是如何打出来的—销售的勇将之道》。

在上节课，我们知道“将军要看清大势”，我们学习了“5看”中的“看趋势/行业”、“看市场/客户”，今天，我们学习第2节课“作战之前要研究对手”就是“看竞争”。

商场如战场，销售工作就是作战，是和竞争对手PK，抢夺市场，“知己知彼，百战不殆”。

华为这30年一路走来都是在对标竞争对手，向竞争对手学习，这是被逼的，事实证明也是对的，是捷径。

在20世纪90年代的中国市场，市场的领先者都是诺基亚、爱立信、西门子、贝尔、摩托罗拉、朗讯这些大名鼎鼎的世界顶级公司，它们垄断了整个市场。

为了活下来，就只有进步。怎么进步呢？只有学习。

    “向竞争对手学习”、“向业界第一学习”一直是华为的重要战略，使得我们少走弯路，能够快速发展，继而通过学习实现超越。这也是所谓的“后发优势”，通过观察行业先行者的行动及效果而采取相应行动，从而降低风险，减少自身面临的不确定性。

2000年初，华为有6个产品线，包括数据通讯、核心网、无线、业务软件、光网络等，每个产品线都是这样做的，都是对标各自产品线的世界第一的竞争对手，通过10多年的发展，进而跻身世界一流。

那么，应该如何研究竞争对手呢？

我总结了8个步骤。

    第一、确定竞争对手名单

要打仗就要定目标，我们计划在市场中取得什么样的地位？如果要取得这样的地位，就要打败谁？也就是要和目前市场上的第几名进行争夺，或者说从市场上哪些竞争对手手上抢份额，抢多少。

目标确定后，就要进一步调研我们对标的竞争对手情况，他们各自的销售额、市场份额、客户分布，对比我们自身情况，最终确定我们应该和谁竞争。

如果我们定位是要做到行业一流，就要研究目标行业的前3或前5的竞争对手；如果我们的实力暂时还做不到行业第一梯队，我们就研究第二梯队的竞争对手情况。

我们当时做数通产品线时，通过市场调研，发现国际对手只有思科，国内品牌我们第一，其余几家中国公司都比我们弱，所以明确我们就是以思科为对标的竞争对手，我们开始一点一点地瓦解思科的既有市场，目标国内市场第二名。

第二、确定目标之后，就要了解竞争对手的市场在哪里？客户有多少？大致是什么情况？

如果我们要在某一区域和该竞争对手打，我们的力量如何？我们打得过吗？如果不行，我们建设团队的困难如何？

在目标区域，我们有无市场基础？有无客户关系、渠道资源支撑？如果有，可否支撑我们的销售目标？如果没有，需要如何发展？需要多久的时间？我们能不能做到人力物力的支持？

竞争对手的客户是大型、中型居多，还是小型客户居多？我们现阶段的力量，是适合争夺大型、中型还是小型客户？竞争对手的客户是国有客户居多还是民营客户居多？我们现阶段的力量，是适合争夺国有客户还是民营客户？

对待不同体量、不同类型的客户，我们的优势究竟如何，要分析继而得出结论，从哪一类型或哪一体量的客户下手。

我们拓展国际市场，首先是对标竞争对手思科，思科在国际市场耕耘多年，在全球各国的市场份额在80%以上，客户遍布各行各业，基本处于市场绝对垄断地位，那么我们去国际市场拓展，得从零开始建立团队、发展代理商、发展客户，我们也估计到可能在国际市场的难度比国内要大，但是我们有经验、也有信心做好。

我们当初计划在一年以内能够在当地国家建立队伍，发展代理商，赢得一些客户，能够站稳脚跟，就是满意了，在第2、3年再深入发展。

那么，我们开始阶段就是重点突破中小型客户，这些客户不属于思科的重点，比较容易争取过来。事实证明，也是对的。

    第三、研究竞争对手如何发展客户关系

    确认完竞争对手的客户情况，接下来就要研究竞争对手是如何发展和建设客户关系。

他们刚刚开始是如何切入客户关系的？是关系介绍、陌生拜访还是市场活动拓展客户关系？他们的做法对我们而言有无借鉴意义？如果有，我们要怎么去做到？如果没有，我们现阶段应该怎么办？

研究竞争对手是如何参与招投标的。比如，它应对大、中小型客户的招投标模式分别是什么样的？

大型客户招投标对公司的资质要求、产品技术参数、成功案例比较严格，竞争对手有没有已经设置了投标门槛？如果有，我们如何应对？

中小型客户的招投标比较灵活、随机，项目不大，发标和投标的时间周期很短，竞争对手是如何应对的？安排了多少人在对接这些数量的客户？我们要学习下，对目标客户实现全面覆盖。

思科的打法非常专业，不管是在中国市场还是国际市场，都是一个专业的路数，这个方法也是To B市场的标准打法，值得学习。

首先，他们会在这个国家设置办事处，在国家的各个省份设置办事处，而且人力的配置相当到位，一般一个省有10-30人，有销售人员、技术支持、售后服务，销售力量能够覆盖整个省的市场；其次，他们人员培训很全面，培训完之后，销售人员对于目标客户进行第一轮的陌生拜访，然后，举行各种行业展会，邀请第一轮接触的客户参加，一边扩大影响力，一边建设客户关系，还举办各种各样的技术交流会，邀请客户的管理层和技术层参加，让客户接受思科的产品和解决方案。同时，为了建设客户关系，他们经常举行各种各样的酒会、沙龙，经常邀请重要客户打高尔夫等等，这些套路都被我们所学习借鉴。

思科对于大客户、重要客户看得比较紧，往往是在这些客户的招标文件里面设置一些门槛，例如成功案例、技术参数等等，这些客户我们一时不好突破。但是他们对于中小客户则不那么重视，客户关系一般，而且中小型客户招标没有那么严格的要求，所以，我们先选择中小客户实现突破。

    第四、研究竞争对手赢得订单的打法套路

这一步就是在上一步的基础上，进一步找出竞争对手赢得客户、赢得订单的主要因素。是价格优惠？产品、解决方案领先？还是客户关系好？渠道关系好？亦或是售后服务好？我们加以学习借鉴。

从客户层面看，To B项目的决策链有5种角色，包括：管理线、技术线、采购线、财务线和用户线，这5种角色在客户的招投标决策上分别会起不同的作用。

我们就要研究竞争对手搞定了客户决策链上的这5种关系的哪些关系？哪些是它的支持者？哪些是中立者？哪些是反对者？我们可以避开它的支持者，在中立者和反对者角色建设客户关系，力争取得突破。

研究竞争对手赢得项目的打法套路，我们加以学习借鉴。

思科在客户关系建设方面做得非常好，他们尤其对于客户的管理层高管非常重视，客户关系做得很到位，能够经常一起吃饭、打高尔夫；同时，他们的产品解决方案领先，在技术方面引导客户，教育客户应该如何做是最佳方案；而且，他们渠道工作做得也很好，对于渠道的技术培训做得很全面，每个渠道都要求通过思科的技术工程师认证考试。

思科成了我们学习的标杆，它的做法都被我们学习研究，效果显著。

    好，今天我们学习了进行市场洞察“5看”中的“看竞争”，时间关系，我们只讲了4步，下一节课我们接着学习研究竞争对手的其余4步，感谢大家。