03 -看竞争-作战之前要研究对手（下）

大家好，我是李江，欢迎来到我的课程《将军是如何打出来的—销售的勇将之道》。

上节课，我们学习了“看竞争”的4个方面，今天我们接着学习其余4个方面。

    第五、研究竞争对手的渠道政策

这一步主要研究的是竞争对手的渠道势力范围，以及在该区域的代理商实力如何。比如，全国有多少总代？总代主要做什么工作，对市场的影响力如何？对市场是否有掌控力，还是只是简单供货。

总代理商如果是全国范围，那么有几家全国总代？他们的实力范围是如何划分的？每一家全国总代负责多少省？如果全国范围内的总代只有1、2家，那么对于全国各省的二级代理商支持力度就会有限；如果全国范围内大于5家，每一家负责5、6个省份，那么从总代数量上看，是合理的。

如果总代理商是省范围内的的总代理，那么从覆盖区域面积上看，一个省有1-2家省级总代是合理的，进一步看看总代具体能够服务多少二级代理商，一般来说，To B市场一家省级总代要服务100—150家左右二级代理商是正常水平。

再进一步看看总代对二级代理商能不能做好工作扶持，比如总代是否经常有技术培训会议、代理商会议、市场活动巡展等等，这些工作可以提升二级代理商的技术水平、运营水平，协助代理商开发市场。

如果总代仅仅是在区域内对二级代理商供货，对代理商的项目没有实质性的帮助，那么这个总代的职能就太小了，就能判断这个竞争对手的渠道力量有限。

对于二级代理商，我们研究在这个省份，竞争对手有多少代理商？二级代理商的数量会反映对客户的覆盖力度，一个城市有20家代理商和只有2家代理商，显然这个力度是不一样的。

思科在21世纪初中国市场的鼎盛时期，一个省有100-200家二级代理商，对市场和客户的覆盖力度很大。

再进一步研究代理商和客户的关系如何，在当地市场的影响力如何？有的代理商做项目的水平高，和客户有较深的合作关系；有的水平不高而是靠厂家做项目，他仅仅是接了项目订单来供货履行合同。

再进一步研究代理商是如何介入项目的？研究代理商建设和维护客户关系的方法，我们加以学习借鉴；研究代理商又是如何与竞争对手配合工作的？一般来说，思科的模式是代理商提供项目信息，然后思科的客户经理在代理商引荐下接触客户，以思科为主运作客户关系，然后思科主导做技术方案交流，再引入代理商去维护客户关系，投标的时候让代理商出面投标，中标以后代理商履行合同以及售后服务。

思科的工作模式给了我们很大的启发，我们就干脆发挥我们擅长直接做客户关系、做项目的长处，加大市场力度，加大客户经理人手的投入，重点发挥我们自己打客户、掌握客户关系的能力，中了项目之后，再用项目吸引代理商加盟，逐步发展和建设我们自己的代理商队伍，然后对代理商进行技能培训，让代理商发现项目信息、引荐客户关系、开展市场活动等等。发现项目以后，他们和我们配合运作，这种模式行之有效，我们称为华为的“准直销”模式。

    第六、研究竞争对手的团队风格

    竞争对手的风格主要由他们的高管团队决定，要研究他们的风格以及既往的做法，我们才能在项目争取的关键时刻，赢得机会。

竞争对手的高管团队的风格特征，是保守型？激进型？如果他们保守，在竞争中我们就要保持激进，力争尽快超越。如果他们激进，那么研究他们的市场结果是好的还是坏的，好的结果说明打法对路，我们就应该学习，如果是坏的，我们要研究是哪里出了问题，不能再次踩坑。

我们研究了思科，它的打法激进，全国各地设置办事处，每个办事处10-50人不等，市场覆盖面大，对于客户关系的把握非常强，运作项目的打法也专业，市场结果也好，当时基本垄断市场60%以上份额，我们就只有学习，先学会了再说。

同时，要研究竞争对手是善于杀价？还是善于市场活动、客户关系？如果是低价就可以，我们同样学习，就扮演低价杀手，同样杀入。

如果他们是善于市场活动和客户关系，我们学习过来以同样的方法打市场。

    第七、研究竞争对手的组织结构情况

研究竞争对手的组织结构情况是为了判断对手在产品、销售等方面的实力，通过了解竞争对手的研发、市场、售前、销售部门设置、总人数等，从各部门的人数规模判断他们的研发实力、市场宣传能力、技术解决方案能力、销售能力等。

尤其是各地销售代表处的人员配置，例如他们在一个省有几个代表处，每个代表处有多少人？如果一个省只有几个人，显然实力弱，不足为虑；如果一个省有几十个人，分成一个或者几个代表处，那么则证明有相当实力，我们要重视对手了。

同时，研究他们销售团队的人员构成？是本地人居多还是学生军新人居多？

如果是本地人居多，再研究他们的年龄结构，一般来说，这种团队人员稳定，年龄大有经验的人居多，他们的短板是激情不够，老客户关系维护地好，而新客户开发少，我们要重点开发他们不做的客户，属于空白市场。

如果这个团队是学生军居多，一般来说，这个团队经验还不足，客户关系不够稳固，我们有机会。

再研究当地代表处的干部配置情况，代表处负责人的水平如何？过往业绩如何？一个代表处有几个总监，几个经理？他们的年龄、能力如何。

这些信息都对于我们了解对手，判断对手的能力有较大的参考作用。

    第八、研究竞争对手的人才激励政策

要研究竞争对手的代表处各级干部的薪酬如何？销售人员的薪酬如何？这是判断他们队伍水平以及稳定性的一个重要指标。

年薪水平和人员的水平有一定的关联，通过了解他们的年薪水平，就可以大概判断这支干部队伍的水平，例如年薪20万的代表处负责人和年薪50万的代表处负责人，显然水平有较大差距。

研究竞争对手的销售激励体系，例如有没有项目奖励？如果没有，那么对手的人员做项目的动力就小。如果有，就看看的项目奖励一般多少，看他奖金与项目金额的比例，例如1%、2%等等，看看项目奖金的绝对值，例如不到1万，1万、2万还是4万、5万，就知道这个项目奖励是不是有吸引力还是只是安慰奖。如果做了一个200万的项目，奖金不到1万，那显然这个激励较小，销售人员也就没有动力。如果没有项目奖励，那么一般是底薪+年终奖，那么年终奖一般什么情况？看看竞争对手的年终奖是否有吸引力，就知道是否会激励他的销售人员积极拓展市场，扩大销售额。

竞争对手的销售干部及员工是否持有公司股票？

股票也是收入的一部分，就以华为为例，股票收入可以占到个人总收入的20%-40%不等，同时，股票也意味着员工的身份是合伙人身份，会增强企业的凝聚力，让员工把公司当做自己的企业，长期奋斗，不会轻易离开，不会轻易被挖走。

从以上这8个方面研究和学习竞争对手的打法，逐一分析，然后得出一系列的结论，这就是我们的竞争策略，然后在实战中检验，不断迭代优化，升级我们的竞争策略。

好，今天我们学习了进行市场洞察“5看”中的“看竞争”，下一节课我们接着市场拓展的方法论，了解如何去实现“看行业”、“看市场”、“看竞争”等方面的市场洞察，感谢大家。