项目汇报原则：除了介绍课题成果，汇报还应该遵循哪些原则？

喜马拉雅的朋友，你好，我是张峰，欢迎来学习行动学习3.0。

行动学习项目实施了三四个月，终于要到结项的日子了。对于那些来听取汇报的评委和领导来说，“核心四问”依然是关注的重点，比如：

 目的：为什么要做这个课题（而不是另一个）？这个课题对于组织的价值和意义是什么？3个月取得这些成绩，对于组织而言，是否值得？团队有什么成长？以后再有类似/不同的问题，大家掌握解题方法了吗？

 目标：长期目标是什么？短期的3个月，应该推到什么节点？课题小组又推到了哪里？

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现状：团队调查和分析了什么？通过什么渠道进行的调查和分析？效度和信度如何？

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路径：团队具体采取了哪些措施？与以往有何差异？效果怎么样？

为了更好地展现项目价值，把课题研究中进行的思考和行动，以符合受众接受习惯的方式进行编排呈现，显得特别重要。一份好的行动学习课题汇报材料，不仅仅结构完整、条理清晰，同时也能够体现出行动学习的特色，他的背后，其实都遵循着五大原则，包括：理论与实践结合、业务与能力结合、长期与短期结合、内部与外部结合，以及具象与抽象结合。

我们先来看，原则一，理论与实践结合（知行合一）。彼得·德鲁克说:“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在逻辑，而在于成果。其唯一的权威是成就。”毛泽东主席也说过，“实践是检验真理的唯一标准。”

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只有通过实践，才能对理论进行检验和校正，并将其转化为自己的稳定才干。

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有理论指导的实践，方向才有保障，效率才可能更高；在实践中校验理论，理论的价值才能更大化。

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没有实践的纯粹理论研究，不能产生闭环，“纸上得来终觉浅”。

所以，行动学习的汇报材料，不仅要讲采取了哪些行动、取得了哪些成绩，也要讲清楚采取行动的背后分析及考量。比如，“如何做好员工激励”这一课题，某个小组研究了N多激励的理论，但汇报中就是不提本公司的激励应该怎么做，这3个月来更是完全没有进行任何的激励实践，显然是不恰当的。这是“原则一：理论与实践结合”，也叫“知行合一”。

原则二：业务与能力结合（齐头并进）。行动学习两大最直接的目标就是“业务发展”与“能力提升”，二者不可偏废。在课题研究中，自然要进行分析、采取行动，并取得一定的成果，这便是在促进“业务发展”。同时，从组织的角度来看，单纯只促进业务发展也不足够，组织同样希望在行动学习中人员和团队的能力（甚至组织能力）可以有所提升。

不同组织在不同情境下发起的不同行动学习项目，需求可能有较大的差异。有的组织更看重“业务发展”，有的组织则更看重“能力提升”。

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对于更看重“业务发展”的行动学习项目，解题思路和课题成果是重中之重，必须予以系统和清晰地呈现。

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对于更看重“能力提升”的行动学习项目，针对“团队是如何拓展思维和迭代心智的”，这要在陈述问题分析解决的过程中，予以特别说明。

我们先来看这个例子，某网络安全领域头部企业的行动学习，是以“业务发展”为主的，且其中一个课题叫“如何提升交付及时率”。这个课题的最终汇报材料中，关于业务的论述就非常详细，包括：

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交付及时率过低造成的现实影响。

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结合公司五年规划来看，交付及时率提升的价值与意义。

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短期和长期目标的设定，以及目标设定背后的思考逻辑。

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过去12个月交付的明细，并且锁定在交付延期的重点渠道、区域、产品、团队和原因上。

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内部标杆团队的深入研究横展；外部标杆友商的深入研究横展。

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未来6个月交付预测，以及对交付及时率变化的预估。

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行动学习这3个多月来采取的具体措施，以及目标达成情况。等等内容。

从汇报材料中可以看出来，这一“业务发展”为主的行动学习课题，对于业务本身的分析还是做了大量的工作，值得点赞。同时，这一团队在做课题汇报时，也时不时的关联到团队的心路历程，凸显了“能力提升”。

我们再来看另一个例子，某定制家居龙头企业中层干部的行动学习，是以“能力提升”为主的，且其中一个课题叫“如何提升板材利用率”。 这个课题的最终汇报材料中，则更多地是跳出课题，站在“能力提升”的视角来展开论述的，包括：

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关于板材利用率，以前我们是怎么思考的？为什么当时一直这样思考？这样思考带来的负面影响是什么？为什么以前没有意识到自己卡在哪里了？

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关于板材料用率，这次我们是怎么思考的？为什么这次我们会这样思考？背后有哪些心智的突破？

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关于板材利用率，这次这样思考之后，带来了哪些新的机会？同时，也产生了哪些新的问题？我们是怎么克服的？

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我们是怎么做假设验证的？过程中遇到了什么障碍？这对我们有什么启发？

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通过这个项目，我们重点发展了哪几项能力？为什么我们会这样认为？等等。

从汇报材料中可以看出来，这一“能力提升”为主的行动学习课题，时刻关联回学习与反思，做得很棒。同时，板材利用率大幅提高，年化节约5000万元，这一团队在做课题汇报时，把具体是怎么做到的讲得也很透，同步展现了“业务发展”。

这是“原则二：业务与能力结合”，也叫“齐头并进”。

原则三：长期与短期结合（标本兼治）。在设定行动学习课题目标中，常犯的错误有四个，那就是：只定短期、只有定量、先短后长和长短脱节。

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只定短期。有时，为了简化，团队倾向于只定课题的“短期目标”。其实，缺少了“长期目标”指引的“短期目标”，很容易跑偏。

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只有定量。目标中只有定量指标，遗漏了交付物，导致课题组一解散，各种指标将会迅速反弹回行动学习前的状态。

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先短后长。先设定“短期目标”，后设定“长期目标”，结果发现“短期目标”和“长期目标”关联度很低。

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长短脱节。虽然设定了短中长期目标，但脱节严重，长期目标支撑不了“目的”、“中期目标”支撑不了“长期目标”、“短期目标”支撑不了“中期目标”。

这是设定目标中常犯的四个错误：只定短期、只有定量、先短后长和长短脱节。恰当的课题目标应该是先长后短、长短结合的，这样才能既达成了“目标”，又有力支撑“目的”，标本兼治。

原则四：内部与外部结合（内外联动）。所谓的内部与外部，分为两个层面：“课题组层面”和“课题层面”。

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先来看课题组层面的内外联动。行动学习团队是“B团队”，而现实工作中要想解决这个课题，最应该组队的人为“A团队”。“B团队”和“A团队”的人员会有重叠，重叠数量越多，表明“B团队”中强相关成员越多，对课题推进可能越有利。行动学习团队也就是“B团队”，不仅仅要关注“B团队”内部，也要做好与外部的“A团队”的联动，这样才能避免行动学习成果两张皮。

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再来看课题层面的内外联动。如果不知道谁做得比较好，以及他们是怎么做到的，那么，折腾了几个月，很可能还是新瓶旧酒，进展有限。

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哪些友商/兄弟单位也遇到过类似情况？他们是怎么应对的？结果如何？

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在处理这个问题上，哪个组织是公认的标杆？他们为什么能做到？

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在他们采取的这些措施中，哪些是可以学习借鉴的？哪些很难迁移为己用？

这个标杆，可以是内部的某个部门/团队/兄弟公司，也可以是友商，还可以是行业外的某个组织。一方面，要正视自己的问题，找到过往做得不到位的地方，进行改进；另一方面，也要积极借鉴标杆的优秀做法。而这些，都应该在行动学习汇报材料中有所体现。

这是“第四个原则：内部与外部结合”，也叫“内外联动”。

原则五：具象与抽象结合（由点到面）。如果一个课题组，经过几个月的努力，把本组课题推进得很好，但学员回到工作岗位，面临新课题或新任务时，则又陷入混沌，完全没有思路。这说明，学员还没有真正掌握解题方法，尚处在“自嗨阶段”。所以，课题汇报不仅仅要就事论事，更要能够洞察出问题的本质，提炼出来一般规律。这样，当遇到新课题时，大家就可以借助提炼出来的一般规律，以不变应万变，课题也就迎刃而解了。这是“第五个原则：具象与抽象结合”，也叫“由点到面”。

好啦，让我们来复习下。这节课的要点有两个，分别是：

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要点一：行动学习课题汇报中，“核心四问”依然是评委和领导关注的重点。

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要点二：一份好的行动学习课题汇报材料，不仅仅结构完整、条理清晰，同时也能够体现出行动学习的特色，他的背后，遵循着五大原则，包括：理论与实践结合、业务与能力结合、长期与短期结合、内部与外部结合，以及具象与抽象结合。

为了帮助你更好地掌握所学，留给你一个课后小作业：请思考一下，你觉得行动学习课题汇报的五大原则中，哪一个原则在实现上最为困难？为什么你会这样认为？

OK，朋友，这一节课的内容就到这里，我们下节课，再会。