1.2 理念- 场景变化：从计划性“战略解码”走向敏捷性“战略共创”

大家好，我是佛洁，邀请您继续收听第一讲的内容。

第一讲的第一个子模块我们和大家探讨的是中国企业所面对的大环境，核心结论是中国企业的生存模式需要发生本质的切换，要从过往资源依赖型的模式切换到战略成长型的模式。

而本次音频，将和您详细展开企业的战略焦点与场景相关的话题，如果用一句话来概括这个子模块的核心内容的话，就是与过往相比，企业战略的焦点正在发生根本性的改变，目的已经不再是执行扩张，而是战略创新；期待的也不仅是自上而下层层解码，而是集思广益地共同创造。这就意味着，企业战略运行方式及其假设要有根本性的转变。

我们将和您一一详解：

第一个值得探讨的问题是，

「从“扩张”到“创新”，企业战略的焦点正在发生根本性变化」

环境的巨变，使得企业领导者们不得不面对在“快”和“准”两难条件下的战略决策和规划，且必须要在模糊的常态中推动战略落地，我们会发现，灵活性和创造力比以往任何时候都重要。

为什么会发生这样的变化呢？在上一个子模块中，我们谈到了，与过往相比，中国企业受外部环境变化影响尤为巨大，不仅面临着市场需求和产业格局的结构性变化，同时也面临着核心能力不足的巨大压力。

在这样的战略背景下，企业战略规划的核心不是怎么实现的问题，而是做什么的问题，方向抉择是普遍纠结。与此同时，在战略资源短缺的前提下，却仍要投入新业务，也加剧了组织内部的各种矛盾。无论是走向高附加值产品，还是走向数字化，企业在进行自我审视的时候会突然发现自己在过往的积累其实并不多，但却仍然要快速形成竞争力去赶上潮流，这会进一步加剧企业的资源分配的矛盾。即使是看到了机会，看到了未来，也只能做到大致清楚，而在大致清楚中究竟是做一个“快”的决策，还是要等待时机做一个“准”的判断，是摆在企业领导者面前的难题。

在帮助客户推动战略的过程中，客户特别盼望有外脑能够给予答案，或是寄希望于一线掌握更多的市场信息来做决策。但事实上这两个假设并不成立，在“不确定”的战略决策背景下，没有完备的信息，也没有谁能够提供确定的答案，正如自然生态中一样，真正的进化很多时候不是计划中衍生的，而是自然和随机发生的，并非事先就能够预测到谁会变异、谁会胜出，从而实现了进化。

所以，在这样的战略焦点下，第二个问题需要探讨的是，

「从“解码”到“共创”，企业的战略运行方式也在发生变化」

任何一个管理方法和工具的诞生都是基于时代背景和企业基本管理假设的，战略解码也不例外。战略解码其实是有明确的假设和适用边界，这个假设就是战略是确定的，执行需要细化。这种做法在企业享受机会和资源红利的时候，在部署业务扩张或精细化运营的时候是非常适用的。这种做法本质上是在用经验复制的模式（也就是无论是自身企业的成功经验还是想学习标杆的成功经验），这种复制带来的是组织执行系统的逐级复制，例如流程复制、技能复制等等。这种基本逻辑在不确定的战略背景下，最大的问题是战斗层面缺少指挥大脑和灵活性，在路径层面太多制约。在方向只能做到大致明确时，无法多批次的饱和攻击、验证与快速迭代，也无法实现组织真正充满有创造力和能干成事的执行。

因此，随着企业战略焦点的改变，战略制定与落地的方式方法也必须从计划性的“战略解码”走向敏捷性的“战略共创”，上级更具有“战略眼光”的假设其实会受到很大挑战。

在面向新业务领域的尝试和决策，没有任何人能够确保100%的成功。战略决策的责任到底由谁来承担？很多企业出现的普遍现象就是大小决策层层上交，都习惯于老板一个人承担责任。但随着决策责任的上交，也通常就带来了执行不到位，而且遇到情况变化调整起来更难。业务结果不好的时候，会把决策的失误责任向老大身上去推，老大把执行不力的责任向下推，对企业来说就是一个恶性循环。

真正的共识绝对不是整个团队就听从了一个意见、来自老大的意见，而是团队共同创造出来的一个认识，一个对未来、对选择、对行动的共同认识。是上级也不代表就一定更有战略眼光，是下级也不能只对交办的任务负责。战略不应只是老板和少数几个高管的专有名词，而是一线指挥官的必备技能和责任。

因此，企业需要构建各个层级的分布式大脑中枢，确保上下战略一致的基础上形成组织的一线应变力和创造力。所以真正走向战略成长型的企业，本质上是让企业具备真正的生命力。这次疫情就像是一次大考，考验着企业的战略应变与组织生命力。

感谢您的耐心收听，下一个子模块，将与您共同探讨BLM在企业战略场景中发挥的作用以及华为为什么能够做到长期坚持的故事。