007赢得客户之任务说：重新定义客户需要（2）

上一讲，我们聊了全面的帮助客户完成任务，还是精简的。

本讲我们接着聊聊任务说的第二种展开。我们的产品是独立帮助客户完成任务的，还是被集成起来共同帮助客户完成任务的。

绝大部分公司的业务、都属于被集成起来共同帮助客户完成某些任务的，我们称之为产品或服务类公司，比如，电脑、电视，它们都要与互联网、各种软件、数据等集合起来才能真正解决人们看电视或者办公、打游戏地任务；而，类似于装修行业的全屋集成、建筑领域的交药匙工程，它由客户根据任务提出要求，由公司全盘负责从设计、采购到建设、交付的全过程，这就是我们说的独立帮助客户完成任务的，我们称之为解决方案式地公司。

解决方案式的公司，源自郭十纳领导的IBM变革与转型。1993年4月，郭士纳临危受命出任IBM CEO，当年IBM亏损81亿美元。IBM当时主要依赖主机及配套软件的销售。按照市场上领先公司的做法，股东和内部专家、都建议将IBM拆分成几个独立单元。但郭士纳不这么认为。郭士纳通过调查发现，1993年，对很多企业而言，计算机是个刚刚兴起的事物，各种硬件、软件越来越复杂，对客户而言，真正的挑战是把各种硬软件集合起来。于是，郭士纳提出，对客户而言，他们需要有人能够给他们提供一个解决方案、扮演集成者的角色。于是，郭士纳独立软件业务，剥离不相关业务，将IBM从硬件及配套软件的公司转型为系统解决方案的公司。郭士纳之所以能重新激活IBM，最重要的思想就是、站在帮助客户完成任务的角度、提出解决方案的定位，而不是从产品或软件的竞争力角度去改善业务。后来很多企业，甚至很多商学院，把IBM的解决方案当作一种商业模式去学习。更好地帮助客户完成任务，客户愿意买单，该是什么模式就是什么模式。模式只是结果、不是原因。

很多人听完后，可能就在想，从卖产品到卖方案，是否应该成为必然。显然不是，真正成为解决方案公司，意味着更大的挑战、更高的成本、更难扩张的人才供给以及更复杂的交付，当然，也意味着更高的壁垒，这里不详细展开。强大如华为公司，对企业业务的战略定位只是“被集成”，而不是所谓解决方案，大家就要认识到，解决方案相当于站在客户的视角审视所有可能方案的最优解，还能帮助客户落实，绝非谈谈那么简单。

相反，大量成功的企业，是打着卖解决方案的旗帜卖产品或服务的。很多人又说，难道卖产品或服务也是要站在帮助客户完成任务的视角？是的。哪怕是卖产品或服务，也要搞清楚我们的产品或服务是帮助客户完成什么任务，以及如何帮助客户完成任务的。比如。奶粉行业的飞鹤，短短数量成长为中国奶粉第一品牌，除了在产品上打磨，最重要的做法就是，每年投入近十亿在全国开展几十万场婴儿孕养的交流活动，站在帮助妈妈更好地养育孩子的任务上、完成了上百亿奶粉的销售。 比如，大家经常看到的便利店卖热狗、包子和担担面，这些创新源自于7-11发现了人们需要解决早餐的任务，方便又可口。所以，我们看，每家企业既可以选择做解决方案的公司，也可以选择做产品或服务类的公司，但是，无论如何，它们都必须站在帮助客户完成任务的视角。

我们帮大家回顾一下。第一，我们提出了任务说的核心思想。谁能帮助客户更好地、更快地完成任务，谁就更容易赢得客户。第二，站在任务说的角度，不同的学者提出不同了的方法，我们在这里展开了两种。一种是全面的帮客户完成任务和还是精准的，另一种是独立帮助客户完成任务还是被集成。无论哪种方法，都要站在帮助客户完成任务的视角，只有搞清楚我们到底帮助完成什么任务，以及如何更好地或者更快地帮助客户完成，企业才能更好地赢得客户。