207绩效管理答疑课02

音频原文

喜马拉雅的听众朋友，你好，欢迎来到任康磊的人力资源管理课。

本节课是绩效管理模块答疑课的第2部分。

有朋友问：我公司在实施绩效管理以前，员工平时工作比较轻松，有说有笑，可是开始推行绩效管理之后，我们每周都要考核，很多员工感觉工作压力比较大，部门里的欢笑声明显减少了。我觉得绩效管理好像影响了公司的氛围，这种情况，是不是说明我的公司不适合采取绩效管理呢？

这个朋友的问题是一种比较典型的错误观念。把这个问题延伸一下，就会变成：实施绩效管理的目的，是为了让全体员工满意吗？

企业实施绩效管理，核心目的是为了帮助企业和员工共同达成目标，这个目标里面的第一目标，一定是企业的目标。

员工达成目标的目的，是为了企业达成目标。企业达成了目标，也会为员工提供价值。这是一个双赢的过程。

这个双赢的过程，通过自然状态是无法达成的，所以才需要实施绩效管理。实施绩效管理，就意味着要有规则、有制度。只要有规则、有制度，就一定会有抵触。

禁止酒后驾驶的制度也许你我都觉得非常好的制度，可是对于个别有酒后开车习惯的司机来说，就是不好的制度。你说，难道推行禁止酒后驾驶的制度，还需要考虑这些个别司机的感受吗？

我们在推行之前，要遵循科学性，保证合理性，兼顾实用性，以便制度有效的落地实施。但是制度不可能面面俱到，企业出台任何一项制度和规则，都会有人赞成，有人吐槽；都会有人受益、有人认为自己没有受益；都会有人满意，有人不满意。

推行绩效管理的制度，是从组织发展和全局性的角度考虑，同时考虑和照顾员工的主观意愿和情绪。但如果在所有方法都用尽之后，仍然有抵触或者不满意的员工存在，也不必过分在意，毕竟进步是主流，发展是硬道理。

有朋友问：有时候公司收集到的绩效信息经常出现错误，造成了我们实施绩效评价的时候，引起员工的不满情绪，或者造成绩效申诉，严重的，可能会引发员工的离职。怎么保证绩效信息真实有效呢？

绩效信息产生的误差可以分成无意的误差和有意的误差这两种情况，为了保证绩效评价信息真实有效。我们在设计绩效信息或者数据的收集和核准时，应该分情况在这两个方面有针对性的采取措施。

对于绩效信息的提供人无意为之的情况，我们要做好三点。

第一点是减少信息传递的流程。

不要让绩效评价信息在各部门间好像击鼓传花似的线性的传递，最后才传到绩效评价人员那里，而应当把绩效评价信息全部归口到绩效评价人那里统一收集整理。

第二点是增加绩效信息的检查机制。

这里可以采取三步检查法。

第一步，是由信息评价人自行检查并在提交绩效评价信息前签字确认。

第二步，是由信息评价人的直属上级检查，并在提交绩效评价信息前签字确认。

第三步，是由人力资源部做最终的检查确认。

第三点是尽可能用工具代替人计算和提供信息。

人难免会犯错，但如果依靠固定程式的信息系统，或者电脑程序，犯错的几率相对就会变少。

当然，我们可以用到的工具不仅包括信息工具，其实传统的文档、模板、表单、清单，日常的工作记录等，都是能防止人们犯错的非常好用的工具。

如果是对于绩效信息的提供人有意为之的情况，也就是信息提供人刻意的歪曲事实，弄虚作假的情况，我们就要比较严肃处理了。这里我们也可以从三个方面入手。

一是我们可以增加犯错的成本。增加绩效信息提供人犯错的成本，对于有意或者无意的信息提供失真都有一定的效果。但是对于故意提供虚假信息的绩效信息提供人，我们应该给他比较大力度的处罚。

对于这种刻意为之的行为，企业要严厉杜绝，严惩不贷。

比如，企业可以把这一条写入企业的规章制度中，将其定义为严重违纪行为。一旦违反，企业可以和当事人解除劳动关系。给企业造成损失的，企业可以依法追究信息提供人相应的责任。

二是我们要加强检查。

人力资源部不仅自身要注意信息的核准，为了提高检查的效力和效果，可以联合企业内部的总经办、审计部、风控部等本身就具备管理上的监督检查职能的部门，以整治不良之风、强化内部管理的主题，强化绩效信息提供结果的审计、监督和检查工作，做好绩效信息的核查和核实工作。

三是我们应该持续加强宣导教育。

通过强化对企业成员的宣传、教育或培训，同样可以影响绩效信息提供者的行为。宣传教育的主要目的是让绩效信息的提供人看清楚自己在绩效管理中的重要作用，引起他们思想上的重视。

有朋友问：我所在的公司自实施绩效管理以来，员工的绩效申诉就一直存在。可是我的公司没有专门的绩效申诉程序，有时候，员工会直接找总经理做绩效申诉，引起了总经理对绩效管理的强烈不满。现在我们公司想建设绩效申诉的程序，具体应该怎么做呢？

绩效管理过程出现问题是在所难免的，关键是我们应该怎么修正。

其实绩效申诉不仅应该在公司层面整体进行，各部门管理者作为考核人也应该在部门内部建立起绩效申诉的渠道、机制和氛围，争取在部门内部解决绩效申诉问题。建立被考核人敢于直接向考核人提出异议的氛围，而不是仅依靠企业的绩效申诉渠道。

所以，实际上绩效申诉的标准程序应该是分成2部分流程，第1 部分流程是部门内部的申诉流程；第2部分流程是公司层面的申诉流程。员工有绩效申诉的时候，应当先走第1部分的流程，在第1部分流程走不通的时候，或者问题没有解决的时候，我们可以再开始走第2部分流程。

在设定绩效申诉的流程以前，我们首先要明确，什么样的事件可以做绩效申诉？

常见可以做绩效申诉的事件分成五类。

一是员工的绩效考核指标没有按照原来预定的项目进行。

二是客观环境发生了变化，导致员工的工作条件发生了比较大的变化。

三是员工的绩效评价结果比较低，是受其他员工的影响。

四是对员工绩效评价的依据存在一定的争议或者主观性。

五是员工认为绩效管理的流程体系运行存在不公平性。

当企业要设置绩效申诉程序的时候，不代表员工想怎么申诉就怎么申诉。为了保证企业绩效管理运行的效率，绩效申诉应当有一定的时间限制，一般来说，绩效申诉人应当在知道绩效评价结果的7天内提出申诉意见，否则申诉无效。

按照前面说的绩效申诉分成第1部分（也就是部门内部的流程）和第2部分（也就是公司层面的流程）当被考核人对绩效考核结果有意见分歧时，最理想的做法是首先和考核人或者本部门负责人沟通，尝试在部门内部达成意见一致。

考核人或部门负责人在接到绩效申诉的时候，首先要听取被考核人的意见，确认绩效申诉的分歧点，进行沟通。

如果沟通后没有得到处理，那么最好再进行第二次沟通。如果有必要，也可以再采取第三次、第四次甚至更多次的沟通。

如果考核人或部门负责人无法处理被考核人的绩效分歧，或者被考核人认为这个绩效分歧不便于在部门内部申诉解决，也可以直接找到人力资源部进行绩效申诉。

人力资源部接受绩效申诉后，要立即组织开展申诉调查，掌握被考核人提出申诉的证据，了解绩效分歧的具体情况，评估之后做出判断、得出结论或给出意见。

在调查运行的过程中，人力资源部也应当持续与申诉人沟通。如果发现更多的是绩效申诉人的情绪问题，那么应当更多的劝说绩效申诉人。

如果过程中人力资源管理人员能与绩效申诉提出人达成一致意见，那么绩效申诉流程可以关闭；如果不能，就需要绩效管理小组做最终评判。

人力资源部要把绩效申诉全部资料和处理意见报给绩效管理小组。绩效管理小组为了表示慎重，可以约谈绩效申诉人，听取他的陈述，根据资料和证据，经过讨论后，形成最终的决议。

绩效管理小组的意见就代表了企业最终的处理意见。在绩效管理小组形成最终决议后，如果员工仍然对这个绩效申诉的处理不满意，可以考虑对员工调岗或者采取其他的处理方法。

本次课程就到这里，祝你能够卓越、有效的实施人力资源管理。

感谢你的关注，咱们下期再见。