206绩效管理答疑课01

音频原文

喜马拉雅的听众朋友，你好，欢迎来到任康磊的人力资源管理课。

本节课是绩效管理模块答疑课的第1部分。

在绩效管理实战中，难免会遇到一些让人头疼的问题。这些问题如果处理不好，绩效管理很难推行下去。

有朋友问：他的公司在推行绩效管理的时候，只是人力资源部一个部门在操作，其他业务部门管理者不参与或不关心，这种情况要怎么办呢？

绩效管理中经常会出现公司的最高管理层很重视绩效管理，通常这也是这个绩效管理能在公司开始实施的原因。

但是我们经常会看到，各部门的管理者或者是员工认为绩效管理是公司强加在自己身上的，根本就不是自己的工作职责，而是人力资源部的事。

对于绩效管理，业务部门认为是在“帮”人力资源部做事。

有的部门管理者认为绩效管理浪费时间，影响了自己部门正常的业务开展。

有的部门管理者给下属实施评价之后，引起了下属对自己的意见，他自己又不愿意面对这种下属的意见，所以想把绩效管理工作全部推给人力资源部来做。

有的部门管理者干脆没有任何理由的拒绝执行。

这些情况，都可能最终导致绩效管理工作流产。

首先我们要明确，绩效管理是全公司的事，而绝不是人力资源部一个部门的事。人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理者才是绩效管理的主角，各级管理者既是绩效管理被考核者，也是其下属绩效管理的考核者。但是业务部门不配合这种情况在实务中确实是非常普遍的。

针对公司其他部门管理者和员工这种不配合的观念和行为，我们可以在三件事上做文章。

一是我们必须保障公司最高管理层的参与，利用高层的力量保证公司各层级管理者和员工的参与。

二是我们可以联合绩效管理小组，在全公司范围内不间断的进行绩效管理思想、意识、方法和工具上的教育和培训，让公司上下都能真正认识并意识到绩效管理工作的重要作用，并能够正确的开展实施绩效管理。

开展教育的时候，我们可以用某个典型的，做的比较好的或者做的不好的部门作为样本来让大家学习。

三是我们可以从企业文化入手，强化公司的执行力，强调全公司上下重视绩效的文化。要把绩效思想落实到企业文化，我们可以做的事情还是比较多的。

这需要我们公司所有的管理者，以及具有一定影响力的员工他们时时都在讲绩效，他们的行为要符合我们的要求。用企业文化影响员工是一件长远的工程，企业文化的推行，同样需要高层管理者的支持和配合。

有朋友问：他所在的公司实施绩效管理的时候，由于实施设计的过于复杂，造成公司付出了很多人力在这件事上，公司付出的管理成本过高，却没见到绩效管理有多大的效果，这种情况该怎么办？

这种情况经常会出现在一些刚开始实行绩效管理的公司。因为这些公司的高层管理者或者是HR对实施绩效管理没概念，追求大而全。

既要强调绩效辅导、又要强调绩效反馈，还要保证绩效指标的设置和权重科学合理。

其实企业推行绩效管理，虽然可能会带来管理成本的提高，但并不代表一定要运行得复杂，让管理成本无节制的提高。

绩效管理运行到什么程度，要根据自己企业的实际情况来。

我们不是为了管理而管理，我们是为了解决问题而管理。我们做管理，要么是为了提高效益或者提高效率，要么是为了降低成本或者降低风险。

如果我们做的管理最后在这四点上一点都没占，那么我们的管理一定是无效的管理。这个原理不仅是对绩效管理有效，对整个企业管理都是适用的。

针对这个问题，我们要怎么办呢？

这里可以参考的方法有三个。

一是根据自己企业的实际情况，能够承受的管理成本，重新评估和简化绩效管理的过程。采取适合自己企业现况的绩效管理方法。

二是如果是一些处在创业期的企业，可以用OKR或者MBO这类绩效管理工具做一些简单的大方向的目标管理，对于那种管理成本过高的绩效管理方法或者工具在这个时期可以考虑不做。

三是我们可以尝试和评估找到绩效管理效率低的原因，有针对性的改进。比如，有的公司绩效管理效率低的原因可能只是绩效管理人员的沟通管理能力有问题，那么针对这个绩效管理人员可是实施培训或者替换。

有朋友问：他所在的公司有一些管理者对绩效管理的效果抱有很大的期望，期望大到已经成了一种不切实际的幻想，他们认为绩效管理就是一剂灵丹妙药，能一用就灵，一劳永逸。

可真正实施绩效管理之后发现不是这样，结果这些管理者又对绩效管理失去信心，觉得绩效管理没用，这种情况怎么办呢？

有些管理者会对绩效管理抱有幻想，他们的逻辑大致是这样的：原来我的员工平时工作不积极就是没有绩效管理，现在有了绩效管理了，大家头上有指标了，有目标了。这下好了，现在这些员工就可以自动自发的动起来了！我就省事了。

其实，绩效管理能取得多大的成效和企业的基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是在短期内就能快速提高的，所以企业推行绩效管理不可能解决所有问题，管理者也不必对绩效管理抱有过高期望。

而且，绩效管理绝对不是实施了之后管理者就可以轻松的工作，如果有实施了绩效管理，就可以代替日常正常管理的观点，那是管理者懒散的表现。

实施绩效管理，绝不是为了给管理者“省事”，定好了指标和目标以后就不管了。

实际上，绩效管理不仅不能够代替或者免除管理者日常的沟通与管理。

相反的，管理者在实施绩效管理的过程中能不能持续不断的和员工保持有效的沟通和信息传递，是决定绩效管理能不能有效实施的关键。

所以有的人说，绩效管理，其实是考核人与被考核人协商一致，并在过程中持续不断双向沟通的动态管理过程。

沟通，打通了考核人与被考核人之间的思想和情感，尽可能避免了产生误会和猜疑的可能性，贯穿了绩效管理的全过程，能够及时消除绩效管理实施过程中的阻力，保证考核能够相对客观、合理、和谐的运行，提高被考核人的积极性。

所以根据我接触企业的经验，实际上，实施了绩效管理之后，管理者在管理方面的工作量普遍会有所增加。

其实这种工作量上的增加并不一定是坏事，因为工作量增加的原因主要是管理者平时该沟通的事情没有沟通，该做的事情没做，现在变成了绩效管理规定必须要做。

我们在推行绩效管理前，要保证公司的核心管理团队了解绩效管理的作用，从企业实际情况出发，扎扎实实推进绩效管理工作。

要明确管理者（尤其是最高管理者）在推进绩效管理工作过程中的责任和定位。让大家对绩效管理有正确的认识，不要存在一些幻想。

有朋友问：在第158讲当中，讲到了强制分布法，我的公司想推行这种方法，想知道这种绩效评价方法有什么样的优点和缺点？

简单说起来，强制分布法的优点可以包括3点。

1.操作起来比较简单，能帮助我们分出员工等级。

2.这种方法能和奖惩联系起来，对员工的刺激性比较强。

3.这种方法执行起来比较严格，可以强制区分出员工等级。

强制分布法的缺点可以包括2点。

1.如果员工的业绩和能力事实上并不符合公司预想的正态分布规律，比如有的部门80%的员工的绩效和能力都非常优秀，那么采用这种方法将会遭到员工的排斥，同时，评价的客观性和准确度也会大打折扣。

2.强制分布法只能把员工分成有限的几类，不能比较同一类别中员工之间的具体差异，在管理者期望通过进一步比较帮助员工查找问题方面，无法提供有效的信息依据。

任何绩效评价方法都不是完美的，但是这不代表我们就没办法实施绩效评价了。企业在选择绩效评价方法的时候，知道了要选择工具的优点和缺点，扬长避短，能帮助我们更好的实施绩效管理。

本次课程就到这里，祝你能够卓越、有效的实施人力资源管理。

感谢你的关注，咱们下期再见。