14 第五章 滚动式目标管理与绩效考核制度的建立（2）

第三部分 滚动式目标管理与绩效考核及相关的薪酬激励政策制度

第五章 滚动式目标管理与绩效考核制度的建立（2）

本章分为4部分，以下是第2部分

滚动式目标管理与绩效考核适用于已完成一次创业，期望通过二次创业将内部管理程序化、正规化的发展中企业；适用于发展到一定规模，需要通过建立竞争和激励机制来提升内部管理水平的企业；特别适用于中小企业，其执行的过程大致是：

1．公司的现状调查。这些调查包括：

►公司的发展方向和目标是否明确。

►公司的沟通渠道是否畅通。

►公司的管理制度是否需要整合，尤其是员工考核、工作职责和薪酬制度是否健全。

►公司的员工士气状况如何，他们对公司的前景有何认识。

2．前期的培训。

►企业人正确心态与观念的培训；调整员工心态，端正其观念，使他们能积极、主动地接受对企业和员工都有利的改革，为推行方案做好铺垫工作。

►职务分析的培训；通过培训和现场指导，为每一部门和岗位制订部门职责、岗位职责和工作说明书，让每位员工都清楚自己的权责、自己工作的内容和应该达到的标准。使每个岗位的工作饱满，定岗定员。做到“精干、高效、满负荷”。

3．前期的工作分析。

►高层管理人员的工作分析。

►中层管理人员的工作分析。

►基层员工的工作分析。

前期工作分析的准备工作主要是工作访谈；后期的工作包括部门职责、岗位职责以及工作说明书，这些工作足于让每一个员工明白自己的工作内容，工作依据什么来做，每一项工作应该达到什么标准，等等。

4．滚动式目标管理与绩效考核制度的制定和培训。

此时的培训目的在于告知员工如何去做。根据企业实际情况制定滚动式目标管理与绩效考核制度和实施制度的说明。对员工进行培训，对制度进行详细的说明，并教授实施办法和可能遇到问题的解决方法。

5．薪酬福利制度制定和培训。

此时的培训目的在于告知员工如何去做。制定与滚动式目标管理与绩效考核制度对应的薪酬福利制度，奖勤罚懒，激励员工士气。

6．方案的试推行。

►试推行阶段的考核结果与薪酬福利暂时不挂钩。

►此时的部门主管每周一次检讨各级员工的重点阶段性考核目标，对存在的问题的员工加以帮助直至问题解决。

►在方案试推行的最后阶段，各级主管要与自己的部属面谈，对部属的自评成绩进行讨论，最后在由双方共同同意的结果上签字确认，确认考核的内容、标准和权重，作为正式考核的依据。

►经过3~4个月的试推行期，各级考核和被考核员工对目标的制定、考核标准的尺度、绩效面谈考核流程都在不断校正、修改和完善，因为这个阶段考核成绩与薪酬福利不挂钩，也会使压力减缓，使推行方案的阻力减少。

7．正式推行阶段。

►滚动式目标管理与绩效考核制度正式启动时，考核结果与薪酬开始挂钩。

►由于大多数问题在试推行的磨合期得以解决，通常推行过程会比较顺利。

►极少数员工在与上司绩效面谈后无法取得一致意见时，将争论移交人力资源管理部门解决。

►公司走上一种人人努力向上的良性化运作轨道。

8．效果确认。此时要注意：

►发现员工士气是否变化，变化的程度如何。

►员工对公司的满意度是否有变化，变化的程度如何。

►了解客户与去年同期相比的情况，包括销售额和利润额的变化，变化的程度有多大。

\以下是我们服务过的公司在实行将滚动式目标管理与绩效考核时的具体流程。每阶段的工作安排为：

第一阶段（两周）：收集信息和招聘人员阶段。

深入了解公司的原有组织架构、人员构成、运作模式、原有制度和工作程序等情况，并构思辅导方案和招聘缺岗人员。

第二阶段（四周）：制订相关制度与培训阶段。

►完成人力资源规划和组织架构图，合理配置人员。

►通过培训提出部门职责、岗位描述、工作说明书初稿。

►完成目标管理与绩效考核制度和薪酬福利制度初稿。

►完成部门职责、岗位描述、工作说明书，并配合绩效考核制度进入实施。

►完成绩效考核的培训并做好推行的准备工作。

第三阶段（四周）：推行阶段。

►全面推行第一季度和第一月目标管理与绩效考核，使其与业务工作结合起来。

►辅导各级主管做好第一季度和第一月考核工作和考核计划。并完成第一个1月的考核，计划地二2月的考核。

第四阶段（十周）：巩固改善阶段。

继续前三阶段的考核，并继续辅导人力资源部经理推进和完善各辅导主题。

下面的表格是我们为某公司做咨询时的辅导清单，可供参考。

进行绩效考核的时候首先要进行绩效面谈，为了使绩效面谈有效果，主管与部属双方对面谈要有认识与准备，因此事前的准备功夫绝对要做到家。

（一）部属准备事项

在绩效面谈时部属应先有准备，以便在面谈中能参与讨论，使面谈达到双向沟通的目的。部属该完成准备的工作有下列三项：

1．填写出自我评估表。

部属在绩效面前谈，以填写“自我评估表”的方式，对自己的工作事先进行了解与检讨。

表一：部属自我评估表

2．面谈时间之工作安排。

让部属预先把不在办公室时的工作安排好，因为工作交待妥当，才能在面谈中集中精神。

3．阅读工作职位说明书。

即通过让部属阅读“工作职位说明书”的方式，使其更进一步了解本身的工作职责，以有助于面谈工作的进行以及让部属能更清楚工作问题之所在。

4．阅读月初签订的“目标与绩效考核表”。

（二）主管准备事项

主管是面谈的主导者，由主管决定面谈的主要目的是什么，并且安排妥当的时间、地点与设备，预先通知部属，同时计划好采用何种面谈方式。

此外，主管还应澄清部属预期的工作目标到底是什么，也就是对于工作圆满完成时的状况、成果、数字等应事先有所了解。所以，在绩效面谈之前的准备工作中，主管应该将部属所任工作的关键部分列出来，并广泛汇集各项关键工作中的客观依据。因此，主管在绩效面前谈的准备事项包括有：

1．部属工作内容的认识。

将面谈相关资料加以收集，包括部属个人资料、工作职位说明书、工作目标、绩效标准的相关资料、预算、长短期目标等，并且把收集资料加以整理阅读。对照你对部属的期望，订出要求部属达到的实际绩效水准。

2．了解部属绩效表现的情形。

对照自己平时的记录，阅读部属绩效评估结果，以便决定面谈的内容。以下是可以用于评估部属绩效表现情形的四个问题：

►你对部属在其职位上的要求是什么？

►你想获得何种成果？

►部属在各项职责中的表现如何？

►你在绩效面谈时会有哪些问题需要讨论？

3．计划面谈内容

当主管已经对部属的工作内容有所认识，收集了面谈的相关资料，了解到部属绩效表现的情形之后，接下来必须进一步着手计划要与部属谈些什么内容，如何谈。以下的问题供读者在计划绩效面谈时参考。

►如何把最近的绩效评估成果整理出来？

►如何告诉部属工作是好是坏？

►如何衡量绩效的目标？

►如何设定下次绩效评估的工作目标？

►你及部属如何能实现理想的改进目标？实行的步骤、达成的期限如何？

►你认为哪些部分是该员工发展应设定的工作目标？

►你要如何提出绩效衡量的方法，并予以解释？

►在你作业纸上列出的各项重点，你要如何安排它们的顺序？

►你将要如何说明每一个发展目标？

►在面谈时所做的任何陈述，你是否已事先准备好充分的事实、成果、衡量的方法、例子、事件等来支持你的论点？

►前面所作的绩效评估是否牢记在心？

►哪一些绩效改进对你管辖的工作与整个组织目标而言是重要的？

►你打算与部属面谈多久？

►你打算如何结束面谈？

4．部属特性的掌握。

不同的部属有不同的工作能力、工作意愿与特性，主管若能掌握这些因素，便能随机运用不同的面谈策略。