陈兰珍②育人篇：创造培训的“中枢链接”【CEO的人才必修课II】

【听前请思考】

1、有些老板很困惑，为什么花大价钱让高管去培训，培训完好几个提离职。到底哪儿出了问题？ 

2、有些老板很困惑，为什么员工培训了很多，但是回到公司后却发现没有什么改变，对工作也丝毫没有提升作用？ 

3、有些老板很困惑，为什么花大价钱请了专业老师来给员工培训，员工不爱学，在下面玩手机？

【智囊简介】

陈兰珍，友才网创始人兼CEO，业界评价为“最懂CEO的人才专家，最懂人才的CEO”。超过10年的人才领域经验，前万达集团首位女HR、和君咨询集团合伙人，2015年创立友才网，先后获得两轮融资，专注人才领域的创业创新。历年来累计面试高层管理人员超过5000人，深度接触CEO超过300位。HR、咨询、CEO三重背景，完全的CEO视角与经营思维，摒弃生涩理论和专业深井，用CEO听得懂、用得了的课程内容，帮助CEO及高管解决人才难题。

【精华笔记摘要】

1、育人1.0时代，我们称之为“授课式培训”的时代。就是请一些经验丰富的员工或者是外部的老师来就某些主题进行授课式的培训，此类培训对于一些通用的专题类的学习是非常有效的。但是员工当时并没有碰见跟这些专题相关的问题，或者说这些专题和自己的业务本身没有很深的链接的话，培训的效果大打折扣，可谓耗时耗力耗钱。

2、育人2.0时代，我们称之为“互动式学习”，典型的例子是京东talk，这是京东业务型员工的脱口秀，让众多一线员工根据自己擅长的经验和一些技能来进行展示的过程。另一个典型例子是，用友的微行动学习，以某问题研讨班名义来组织培训，讲师组织学员快速形成解决问题的建议和方案，让学员在课堂当中积极的练习应用。这种互动的方式能够实现老师和与学生之间更强的教学相长的效果。

3、育人3.0时代，我们称之为“中枢链接”时代，其实就是设立一个个知识中枢，通过他们与别人的链接来产生培训的效果。例如，某家人才顾问公司采用了中枢链接式的培训方式。在一个20人的团队中选拔出了五个非常优秀的顾问，担任五个模块的首席知识官，新员工先自行进行一些基础资料的学习，遇到某些问题无法理解或者在应用当中出现问题的时候，可以随时随地的向相应模块的首席知识官进行深度的咨询和探讨。

4、“中枢链接”模式有三个要点：一、在知识模块的划分上要相对地清晰，首席知识官可以不断的更新换代；二、每一个首席知识官需要花精力来做这件事情，最好将这件事情本身在他的考核以及晋升上做一些加分；三、育人的1.0模式、2.0模式和3.0模式相互之间并不是替代关系，而是组合关系，大家根据自己的实际情况灵活组合来提升培训的效果。

【版权申明】

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