【多元化】娃哈哈：没有三新原则，巨人也生不出龙种

上节课，吴老师告诉大家多元化战略有四个优点：第一，可以分散单一产业的中长期风险；第二，能在既有产业之外寻觅新的增长点；第三，可以通过多产业的经营获得非线性的投资回报；第四，它是企业信用及资本的溢出性收益。

同样，多元化的缺点也有四个，本节课，吴老师将通过具体案例的解析，让大家更深入地了解企业的多元化败局。

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我们先看一个案例——宗庆后娃哈哈的案例。宗庆后1987年创业，到2001年，娃哈哈在中国地区的饮料产销量超过了可口可乐。那个时候我帮他写了本书叫作《非常营销》，到2010年前后，他成为中国首富。在很长的时间里面，我们在广告里都能看到娃哈哈，它是中国第一饮料品牌，销售额最高达到过600亿人民币。

我记得大概十年前，他就在想：“ 我做饮料的，在儿童市场也好，食品市场也好，娃哈哈有什么东西呢？”

第一，我有渠道。娃哈哈的渠道能力是全中国最强的，它是全中国第一个提出产销联合体的。

全国开经销商大会，全部来，你要卖我的货就先给我三个月的货款，这三个月的货款我以今年银行的利息给到你，你拿这个钱走，拿三个月的货走，然后同时在循环。所以他每年1月开订货会的时候，就能拿到几十个亿的现金，就保证一整个现金流。

我跟宗庆后去过好几次的线下渠道，我一共跟过两个人，一个是跟他出去，还有一次是跟朱镕基。他们都有个特点，脑子里都有个算盘，他对整个数据的意识非常强。饮料有淡旺季，我这个地方果奶不好卖了，我这个地方的八宝粥不好卖了，我这个地方的纯净水不好卖了，你就要帮他做全国调拨。

“ 你已经把钱押给我了，所以我要对你的生意能不能赚到钱负责任。” 

所以宗庆后每年365天，基本上300天在外面跑，帮经销商做渠道的融合。宗庆后的渠道大会有个特点，基本上10年、20年，面孔是不变的，突然间跑出来一个新面孔，基本上是他儿子，要么是他侄子。

所以，宗庆后有像血管一样细的一个渠道能力。

第二，娃哈哈的品牌非常大。

第三，有资本。宗庆后有一段时间说坚决不上市，不缺钱，账上有很多现金。

那么你想，一个中国首富的公司，有渠道能力、有品牌能力、有资本能力，什么事做不成呢？但我告诉大家，在过去20年里面，美食城、童装、榨菜、白酒、少儿教育、进口百货，没有一件事做成功。

宗庆后没有在他的主营业务以外做成过任何的一件事情，为什么？是宗庆后没有能力吗？是这个团队没有能力吗？是因为他陷入了多元化战略的一个困局：

第一，突破消费认知的鸿沟并非容易之事。

娃哈哈饮料做得非常好，所以大家当年想到最容易做的事是童装，都是同样一批用户。当娃哈哈童装公司成立，进入童装市场以后，就发现问题了——

一、渠道是另外一个渠道，饮料渠道和童装渠道是另外一个渠道，甚至批发市场的批发逻辑、批发毛利也不是一回事。

二、娃哈哈的果奶很好喝，但我未必会买你娃哈哈童装，消费者有一个专业化认知，如果面对一个做了20多年的童装品牌和一个新进来的娃哈哈童装品牌，可能我一眼看过去 会看到娃哈哈童装，但当我仔细去研究的时候，我就会担心让我的小孩子穿这衣服，他会不会过敏？它里面的含棉量是多少？如果洗涤的话会不会缩水？这个时候就是20年的公司更具有能力，毕竟它干了20年。

消费者认知的突破是非常困难的一件事情，有的时候我们往往会产生一个幻觉：我做冰箱的，为什么不做空调？不都是做家里的电器吗？但空调有空调的一套逻辑。

消费者认知的突破是需要有强大的一个能力。 

第二，任何一个行业都有它独特的竞争性门槛，无论是做白酒，做榨菜，做百货，都有很大的一个门槛，都非常困难。

娃哈哈到今天为止没有做纯牛奶，在我们研究这家公司20多年里，这是极其难以想象的。为什么没有做纯牛奶呢？因为按照做配置奶的逻辑，我只要一个工厂就可以了，奶通过奶粉来配置，最高15%，最低5%的奶配置就可以做了，核心竞争力是两个能力：第一， 调配能力，小孩子喜不喜欢喝；第二，是一个渠道和营销能力。

而纯牛奶的能力是一个牧区的生产能力，在三聚氰胺之前，中国的牛奶市场是农户＋牧场＋工厂的关系。牛崽子给到牧场的牧民，让他们来养，养完以后通过一个中转站来收奶，收完奶以后再拿来生产，不需要建工厂。

三聚氰胺就是在中转站发生的事情，添加一些三聚氰胺以后，能够提高奶的某些含量，从而提高收购价格，最后还是整盘崩掉了。三聚氰胺以后，中国的牛奶公司和奶粉公司基本上是以自己自建牧场、自己养牛的一个过程。

所以，同样是卖奶制品饮料，如果配置奶是一个配置奶的模型，纯牛奶或者奶粉就是另外一个模型。同样是跟奶相关的行业，但其实它的竞争性门槛是完全不一样的，就需要进行完全重构。

第三，高度集权下，职业经理人很难拷贝创业家似的成功。

宗庆后是一个非常优秀的企业家，1944年出生的，到了30多岁的时候，还在舟山扛木头。他跟我讲，每天扛一根木头，从A点扛到B点，赚十来块钱，回不了杭州，他是杭州人。怎么回到杭州呢？到20世纪80年代中期的时候，他妈妈在一个校办工厂工作，当时还有退休顶替制度，妈妈提前退休，他就回到杭州来顶替妈妈的校办工作。

校办工厂没有岗位给他，于是工厂给了他一个破的三轮车说：“ 你拿去用吧。”他推了三轮车到小学门口去卖棒冰，卖了四五万元钱以后，突然间得到了一个配方。他有个邻居是浙江医科大学的一个老师，他有个配方是做口服液的，本来是给胡庆余堂用，但胡庆余堂说自己已经有很多秘方了，就不要了，配方里面有枸杞、红枣等很多东西。

宗庆后拿了几万元钱把配方买了下来，要做企业，又挂了校办工厂，就开始这么做起来的，所以他是个创业家。但是问题在哪里呢？2019年的今天，这家企业没有副总裁。

到今天为止，我看了中国那么多企业，有两家公司就只有董事长、总裁，没有副总裁。一家叫三九，当年赵新先在的时候，我们的总理去调研，说：“ 赵总，我要走了，给你们团队拍张照吧。”赵新先站在边上说：“ 团队就我一个。”

宗庆后也一样。所以娃哈哈这家企业的年销售额到了几百亿的时候，5万元以下的单子他亲自签的，他一年有300天在全国飞，非常勤奋，而且他腰又不好。但问题在哪里呢？高度集权体制下，职业经理人很难成长。连他女儿回国，现在30多岁了，一个80后，在他身边快10年了，也很难有成长。在高度集权这样的环境下，要做多元化经营就很困难了。

我们前面讲过增量改革需要三个新：新团队、新治理、新资本。没有三新原则，在一个巨人之下要产生一个“ 龙种”是特别困难的事情。所以你看，中国最优秀的创业家走多元化道路都非常地困难。

思考题：

同学们，今天吴老师讲完后给大家留了道思考题：如果你是宗庆后，你觉得接下来应该如何应对这三大困局呢？在评论区说说吧~