9、时间效率课程文章4工作计划与目标管理（2）

9、时间效率课程文章4工作计划与目标管理（2）

本课程文章分为2部分，以下是第2部分

三、 目标和计划的执行、追踪与修改 

1、目标和计划授权/控制

适当的授权；适当的控制；适时适地交换意见；提高部属的工作意愿；必要的支援与协调。

2、目标和任务的追踪，

应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。

最高管理主管欲控制及衡量各个部门及总目标和任务 ，必须依据各单位回馈的报告。此等报告乃目标管理制度的焦点，它提供下列四项功能：何事已经发生？何事正在发生？发生程度如何？为求目标的实现，目标执行人应使何事发生？

3、目标和任计划执行后的追踪与管制

主管欲追踪目标和任务进度，与部属之间讨论目标的执行过程，可透过目标卡加以追踪。

主管人员对于部属填制之追踪卡，应详加审阅；对于部属执行目标遭遇困难之原因，要加以深入研究，并提供解决的意见。若主管敷衍塞责，毫无关心与反应，则部属将对目标管理丧失信心与热忱。

4、不修正目标的原因

在执行目标的过程中，“目标”的订定，事先必经过一套很严谨而慎重的程序，

才产生“目标”。因此，原则上虽应尽量避免在期中更改或修正目标。

5、要修正目标的原因；

虽然已经设定的目标不可轻易改变，但是如果工作不能营运时，即非改变目标不可。例如外界情势产生变化，公司内部因素导致目标的意义发生变化，突发事件阻碍目标的达成等。

基于外界情势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。

6、目标修正的基准

要变更原目标，应事先确定目标管理制度内的“变更基准”，符合条件，才加以考虑变动原目标。故“变更基准”应事先谋求对策，以应万变。变更基准如下：⑴由于情势变化，目标已失其效用或演变成亏损的情势时。⑵发现定量目标超过容许之误差时（例如4%）。诸如上述之基准，应预先谋求对策，以应万变。

7、目标更动的变更程序

各级目标执行人若因生产计划、业务范围或其他管理活动有所变更，致原订目标难以达成或需提高时，应即填写目标修正卡，以便修正原订目标之内容或数值。

在变更程序先订好基准之情况下，拟好修正之目标，并检具变更理由，呈报直属主管，并送上级（例如企划部门）研议，会请有关部门签注意见后，呈请最高管理阶层核准。

四、目标和计划成果的评核与奖励

1、目标和计划成果的评核与奖励的特性

是目标由员工自愿达成；一旦执行，企业更应搭配考核办法加以评估。有考核，使员工从考核评估中得到奖惩，获得激励；若无考核，无从了解努力成果。

因此，目标和任务成果的评核与奖励管理制度的考核，实属重要的工作项目之一。

2、目标和计划成果的评核

①达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度多少？

②达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？ 是否按进度行之？当环境变动时如何处理？……）

3、目标和计划管理的成果评估与传统评估相比有何长处？ 

以往的员工考核，员工的考绩是由主管凭借着对部属平常的印象，届期而临

时所做的决定，因此主观的评估较为浓厚，难免失之公允。

且传统的考核，所加评语总有浓厚的人文气息，例如“尚佳”、“甚优” ……缺

乏具体尺度，被评估人无从得知待努力事项与如何努力以争取绩效。

4、目标和计划管理的成果评估标准

目标管理在订目标时，即订有“目标项目及衡量数值”。考评时将实绩与预定目标对照，则完成程度就能算得出来。被评估人不但知道该做什么，且知道该做多少。

主管并且能根据目标，观察部属平时的努力程度，并考核目标执行的成果，

因事前有确实的标准，作为衡量绩效的尺码，事后有具体的数据及记载，可资佐证目标的达成程度。如此，所做的员工考绩自然比较可靠、合理。

5、目标执行中评估的步骤

先由部属根据目标与实绩，自我评定绩效程度；其次，再由主管予以复核与商讨。

目标管理的绩效评估，可在上下阶层定期评估检讨，检查期中目标是否达成，有何问题存在，以及是否须要作何纠正行动。因为目标设定后，若情况改变，目标就必须修正或设定新的目标。

定期检讨，可使企业内部意见交流渠道畅通，促进上下层管理者间的情报交换，同时可有机会改进绩效。例如市场的发展新变化，可能须要有新的市场计划来争取增加销货的机会。

6、目标和计划绩效评估的次数

考核之目的若是仅为“了解”各部属的工作能力与实际表现，并加以口头奖励，则在每一目标预定之完成期限内，其评估次数愈多愈好；不过在实际上，要办一次全盘客观的考核，很耗费时间；同时，考核后采取奖惩（加减薪及升调

职）行动之前后数日，会造成员工暂时的不安，导致效率损失，所以主管者常希望考核次数愈少愈好。

7、目标结束时评估的标准步骤：

⑴由主管与当事者参加，决定每个职务的最重要问题（目标）。

⑵针对最重要的问题，设定评定项目。

⑶每个评定项目都设立一个基准，诸如排列重要程度的顺序，或者安置一个分数作基准。

上述⑴至⑶的决定，应在执行初期即已决定妥当，换言之，一开始即决定，“游戏规则”，才不会届时有异义。

⑷由执行者先自我评估，先行分析，以便认定自我绩效。

⑸自我评估，将结果交付主管，由主管评估，并告知执行人（即部属）之优劣绩效。

⑹上司定期给予评估，至于评估的程序，大致上分为三至五阶段。

⑺关于评定的结果，有些公司会通知当事者并互相检讨。

8、绩效评估及打分

根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级。

1）评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果的影响减至最低。

2）评估过程：一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将员工实际绩效表现反应出来； 二则在评估过程中亦应考量部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中。

 3）将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责。

本课程文章分为2部分，以下是第2部分

三、 目标和计划的执行、追踪与修改 

1、目标和计划授权/控制

适当的授权；适当的控制；适时适地交换意见；提高部属的工作意愿；必要的支援与协调。

2、目标和任务的追踪，

应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。

最高管理主管欲控制及衡量各个部门及总目标和任务 ，必须依据各单位回馈的报告。此等报告乃目标管理制度的焦点，它提供下列四项功能：何事已经发生？何事正在发生？发生程度如何？为求目标的实现，目标执行人应使何事发生？

3、目标和任计划执行后的追踪与管制

主管欲追踪目标和任务进度，与部属之间讨论目标的执行过程，可透过目标卡加以追踪。

主管人员对于部属填制之追踪卡，应详加审阅；对于部属执行目标遭遇困难之原因，要加以深入研究，并提供解决的意见。若主管敷衍塞责，毫无关心与反应，则部属将对目标管理丧失信心与热忱。

4、不修正目标的原因

在执行目标的过程中，“目标”的订定，事先必经过一套很严谨而慎重的程序，

才产生“目标”。因此，原则上虽应尽量避免在期中更改或修正目标。

5、要修正目标的原因；

虽然已经设定的目标不可轻易改变，但是如果工作不能营运时，即非改变目标不可。例如外界情势产生变化，公司内部因素导致目标的意义发生变化，突发事件阻碍目标的达成等。

基于外界情势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。

6、目标修正的基准

要变更原目标，应事先确定目标管理制度内的“变更基准”，符合条件，才加以考虑变动原目标。故“变更基准”应事先谋求对策，以应万变。变更基准如下：⑴由于情势变化，目标已失其效用或演变成亏损的情势时。⑵发现定量目标超过容许之误差时（例如4%）。诸如上述之基准，应预先谋求对策，以应万变。

7、目标更动的变更程序

各级目标执行人若因生产计划、业务范围或其他管理活动有所变更，致原订目标难以达成或需提高时，应即填写目标修正卡，以便修正原订目标之内容或数值。

在变更程序先订好基准之情况下，拟好修正之目标，并检具变更理由，呈报直属主管，并送上级（例如企划部门）研议，会请有关部门签注意见后，呈请最高管理阶层核准。

四、目标和计划成果的评核与奖励

1、目标和计划成果的评核与奖励的特性

是目标由员工自愿达成；一旦执行，企业更应搭配考核办法加以评估。有考核，使员工从考核评估中得到奖惩，获得激励；若无考核，无从了解努力成果。

因此，目标和任务成果的评核与奖励管理制度的考核，实属重要的工作项目之一。

2、目标和计划成果的评核

①达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度多少？

②达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？ 是否按进度行之？当环境变动时如何处理？……）

3、目标和计划管理的成果评估与传统评估相比有何长处？ 

以往的员工考核，员工的考绩是由主管凭借着对部属平常的印象，届期而临

时所做的决定，因此主观的评估较为浓厚，难免失之公允。

且传统的考核，所加评语总有浓厚的人文气息，例如“尚佳”、“甚优” ……缺

乏具体尺度，被评估人无从得知待努力事项与如何努力以争取绩效。

4、目标和计划管理的成果评估标准

目标管理在订目标时，即订有“目标项目及衡量数值”。考评时将实绩与预定目标对照，则完成程度就能算得出来。被评估人不但知道该做什么，且知道该做多少。

主管并且能根据目标，观察部属平时的努力程度，并考核目标执行的成果，

因事前有确实的标准，作为衡量绩效的尺码，事后有具体的数据及记载，可资佐证目标的达成程度。如此，所做的员工考绩自然比较可靠、合理。

5、目标执行中评估的步骤

先由部属根据目标与实绩，自我评定绩效程度；其次，再由主管予以复核与商讨。

目标管理的绩效评估，可在上下阶层定期评估检讨，检查期中目标是否达成，有何问题存在，以及是否须要作何纠正行动。因为目标设定后，若情况改变，目标就必须修正或设定新的目标。

定期检讨，可使企业内部意见交流渠道畅通，促进上下层管理者间的情报交换，同时可有机会改进绩效。例如市场的发展新变化，可能须要有新的市场计划来争取增加销货的机会。

6、目标和计划绩效评估的次数

考核之目的若是仅为“了解”各部属的工作能力与实际表现，并加以口头奖励，则在每一目标预定之完成期限内，其评估次数愈多愈好；不过在实际上，要办一次全盘客观的考核，很耗费时间；同时，考核后采取奖惩（加减薪及升调

职）行动之前后数日，会造成员工暂时的不安，导致效率损失，所以主管者常希望考核次数愈少愈好。

7、目标结束时评估的标准步骤：

⑴由主管与当事者参加，决定每个职务的最重要问题（目标）。

⑵针对最重要的问题，设定评定项目。

⑶每个评定项目都设立一个基准，诸如排列重要程度的顺序，或者安置一个分数作基准。

上述⑴至⑶的决定，应在执行初期即已决定妥当，换言之，一开始即决定，“游戏规则”，才不会届时有异义。

⑷由执行者先自我评估，先行分析，以便认定自我绩效。

⑸自我评估，将结果交付主管，由主管评估，并告知执行人（即部属）之优劣绩效。

⑹上司定期给予评估，至于评估的程序，大致上分为三至五阶段。

⑺关于评定的结果，有些公司会通知当事者并互相检讨。

8、绩效评估及打分

根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级。

1）评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果的影响减至最低。

2）评估过程：一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将员工实际绩效表现反应出来； 二则在评估过程中亦应考量部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中。

 3）将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责。