【杰克·韦尔奇自传】第一讲：致敬曾经的“全球第一CEO”

用50本书构筑你的商业知识图谱，大家好，我是吴晓波。

今天我们讲杰克·韦尔奇和《杰克·韦尔奇自传》。

今天录这期节目是2020年3月6日，就在几天前，3月2日，这本书的作者杰克·韦尔奇去世了，享年84岁。所以我们今天也用这期小小的节目来纪念这位美国伟大的企业家。

他活着的时候被认为是“全球第一CEO”，是美国工业时代最后的传奇，他管理的那家公司叫美国通用电气，曾经是全世界市值最高的工业企业。而这种荣誉的获得跟杰克·韦尔奇的经营有很大的关系，所以他在自传中所体现出来的很多管理思想，对产业、对人才、对局势的一些理解和判断，成为了后世所有做企业，特别是做大型企业的管理者的一个非常重要的精神财富。

一、杰克·韦尔奇与通用电气

可以说，韦尔奇的职业生涯是非常经典的一个美国企业家的一生。

他在25岁博士毕业以后就以助理工程师的身份进入了通用电气。他在这家企业里面一级一级地晋级，在不同的部门转岗做管理者，后来成为了这家公司的CEO，然后在这个位置上干了20年，退休。所以他最重要的40年人生就贡献给了这家美国通用公司。

而美国通用又可以说是美国工业史上一个非常经典的标本。如果我们要研究美国公司，说，找一家百年企业来看美国怎么由一个二流的新大陆的国家，成为全球第一大经济体，那么美国通用是最经典的，甚至可以说是不可替代的一个标本。

它的创始人，我们每个同学在读小学的时候就知道，他叫爱迪生。他是美国历史上最著名的一个发明家，他一生发明了2000多个产品，其中最重要的一个东西就是电灯泡。

爱迪生发明电灯以后，在1878年的时候，他创立了一家公司叫爱迪生电灯公司。那家公司后来因为一系列的并购性行为，就改了一个新的名字，叫“通用电气”。

二、“恐龙公司”面临的变革危机

韦尔奇成为这家公司的掌舵人的时候，GE（美国通用电气）拥有怎么样的企业规模呢？它是一个庞大的跨国型企业，拥有300多家工厂、40万员工，所以是特别巨大的一个企业联合体。

它最早是做灯泡的，后来开始做冰箱、做空调、做洗衣机、做飞机零部件、做航天飞船上的各种配件……甚至它还投资了一家电影公司，所以它可以说是在制造业领域无所不包的一个巨型企业。

这是我们在海平面冰山上面看到的那个部分——跨了几十个行业的那个巨型企业，那冰山下面是什么呢？

两件事情正在发生：

第一件事情，日本工业开始崛起。

日本在电子消费品、文化产业领域里对美国构成了全面冲击。1970年代到1990年代，日本和美国在制造业全面对决，所以在那个时候，美国通用所涉足的每一个领域都面临着日本公司的冲击。

第二件事情，因为有几百家企业，所以这家企业就像恐龙一样庞大。美国通用有130个副总裁，上百家公司，涉及到很多行业。

杰克·韦尔奇什么时候意识到美国通用已经变成了恐龙呢？有一天，他在办公桌前签文件，突然发觉这个文件到他签字的时候，他是第17个人，前面已经有16个人签了同意了。

所以他面对这个文件的时候，他就傻在那了。他在想：我签什么？如果我签不同意，那么前面16个签同意的人，他们算什么呢？如果我签同意，那我算什么呢？

所以在那一刻，他发觉这个公司已经面临着必须被革命的状况。他在书中说：“从我的办公室到通用电气的工厂，中间隔了多少个层级呢？隔了12个层级。它的效率已经非常非常低下了。”

三、杰克·韦尔奇的经营战略：数一数二战略

那么，怎么来改造这家恐龙级企业？韦尔奇面临着非常大的一个挑战。

有一天他去求见当时美国最重要的一个管理学家，彼得·德鲁克——我们在《影响商业的50本书》中专门有一期讲彼得·德鲁克，他被认为是全世界管理学的奠基人，是管理学界“大师中的大师”。

韦尔奇专门坐了个飞机去见德鲁克，在德鲁克那个非常小的书房中，韦尔奇就把自己的苦恼跟德鲁克说：你看，我今天干了20年，好不容易混到了全球最大工业企业CEO的位置，但是我今天面临巨大的一个挑战——这家公司看上去很庞大，但是已经运转效率越来越低下，你说我该怎么办？

如果你是德鲁克，面对这么一个重症病人，你能够给他提什么建议？可能你要讲三天三夜才能够把这个事讲清楚。但是，什么叫大师中的大师——德鲁克只讲了一句话，就帮韦尔奇解决了他的那团乱麻式的问题。

德鲁克说：“杰克，我问你一个问题，如果你是一个人，你拿了一堆的现金要去购买GE（美国通用电气）中的业务，你会买什么业务？”

德鲁克说：“如果是我的话，我只会买一种业务，就是在一个细分行业中排名第一和第二的那块业务。第三名，我就不会买了。”

韦尔奇可以说是茅塞顿开。什么资产值得买？值得买，说明它是好资产。那么最简单的标准就是它是第一、第二名，因为它是第一、第二名，所以它具有核心的竞争能力。

因为那一次简短的对话，让杰克·韦尔奇形成了一种战略能力，叫“数一数二战略”。所以他回到通用电气以后，就拿了把斧头到全世界的上百个工厂、几十个业务单元去巡视。

他进去以后问那个副总裁：“你做的这个产品在你这个行业中排第几？”

“排第一、第二。”

“很好，继续保持。”

“排第三、第四。”

“砍掉。”

韦尔奇当了通用电气的CEO以后，拿了把斧头，东砍一刀，西砍一刀，在几年时间里面裁员12万人。所以韦尔奇当了没几年CEO就有了个外号，叫“中子弹杰克”。他就跟个中子弹一样，到了一个地方，那个地方就引起人事爆炸，引起一个行业性的爆炸。

因为有了第一、第二的战略，使得这家公司在评估业务线的时候，它的标准就非常简单。

比如说通用电气内部有一个非常庞大的业务单元，是做电器的。在韦尔奇当CEO的80年代中期的时候，这个部门有4.7万人，也就是说，通用电气10%的员工是在这个业务单元的。4.7万人，一年产生的利润是多少呢？是1亿美金，只占到通用电气不到5%的利润贡献。也就是说，你拥有10%的员工，但是你对公司的贡献不到5%。

所以杰克·韦尔奇说怎么办？砍。怎么砍呢？把通用电气的所有的电器部门全部砍掉。

他把其中有一块业务叫电视机，我们叫黑电业务，卖给了汤姆逊公司；冰箱后来卖给了全世界最大的白电企业，就是我们中国的海尔。

然后他发觉有一个部门很有意思，是GE下面的一个信贷部门（就是金融服务部门），这个部门不到7000人，但是一年能够产生超过一个亿的利润。

所以他认为这个部门需要大力地发展，所以他大力地扶持、发展GE的金融服务部门。

他当CEO的时候，GE的金融部门管理的资产是110亿美金，当20年后他退休的时候，这个公司业务单元管理的资产是3700亿美金。也就是，在20年里，它的资产管理规模增加了30多倍。这个部门到后来仍然是GE的战略的奶牛，每年能够产生巨大的现金流和巨大的利润。

他通过数一数二的战略规划，同时对公司内部的每个业务单元进行理性分析，扶持具有成长性的产业，同时把那些夕阳型的、劳动密集型的产业进行了坚决的切割和抛弃。

这是杰克·韦尔奇在任内做的一个非常重要的战略决定。

这一节先讲到这里，下一节继续《杰克·韦尔奇自传》。