【杰克·韦尔奇自传】第二讲：他让通用电气的市值成为全球第一

用50本书构筑你的商业知识图谱，大家好，我是吴晓波。

今天我们开讲《杰克·韦尔奇自传》。

一、杰克·韦尔奇的经营战略：加强精细化管理

那么第二件事情是什么呢？是加强精细化管理。

我们说，韦尔奇是美国工业时代最后的传奇，那在一个工业时代中最重要的事情是什么呢？是做产品、做服务，然后同样的投入能够有更高效的产出。

在1980年代，为什么日本人对美国人在制造业里形成了巨大的冲击？因为它具有更好的性价比，同时，性价比的产生是通过管理来完成的。

日本公司引进了戴明工作法，到1970年代，形成了丰田精细化管理模型，即精益管理法等。日本人通过车间革命，通过对生产线的再造革命，完成了对美国公司的逆袭。

那么美国公司该怎么应战呢？除了技术变革，最重要的事情还是在车间里面，在车间里同样需要有精益化管理的能力。

但是美国人很骄傲，他们不愿意说，我学了日本的丰田精益管理，拿到我们公司来进行copy。

1986年的时候，摩托罗拉的一个工程师发明了“六西格玛”，他把公司的业务进行了效益和管理上的能力迭代。它非常像丰田精益管理，无非换了一个名字，叫“六西格玛”。

比如说，我们要瞄准一个业务，然后第一，先进行定义；第二，这个业务本身需要有哪些能力，进行测量；测量以后，每个能力来进行分析；分析完以后出来有没有进行迭代的可能性，叫改善；当改善动作完成以后，再来反馈；通过反馈来控制，来评测我们的变革有没有量化升级；然后再进行定义、测量、分析、改善、控制……

我们讲一个通用电气的案例。通用电气的金融部门里，有一个部门叫Call Center（就是打电话）。你的用户买了你的理财产品，买了你的信用卡，他有一些不知道的东西打电话问你。这其实是一个挺简单的业务单元。

那么用六西格玛法怎么来进行评效？怎么定义一个呼叫人员、呼叫中心是有效率的，或者效率能够被提高的部门？

几件事情：

第一个，接电话的时间。是响了一分钟你才接，还是响了两秒钟你就接？这是第一件事情。

第二件事情，接了电话以后用多少时间回复了用户。用户是在一分钟之内了解清楚了，还是在五分钟之内了解清楚了？

第三件事情，了解清楚以后，那么他有没有继续购买我们的产品？他对我们这一段时间的Call Center的服务是不是满意？

所以你看，即便是一个非常简单的接线电话动作，通用电气内部进行了定义、测量、分析、改善和控制整个全流程的变化。所以就这么一个小小的业务细节、业务单元，需要有一个六西格玛小组，对现状进行分析，然后进行改善，最终来进行反馈。

在一家公司中，像Call Center这样的业务单元，岗位有多少呢？可能成千上万。

所以从1996年开始，杰克·韦尔奇在美国通用引进了六西格玛的工作操作模型，对整个通用电器所有的业务单元进行一个梳理。韦尔奇当年亲自担任了GE六西格玛小组的总负责人，他要求所有的业务部门都需要有六西格玛小组。

他甚至用绩效奖励的调整来检验这个工作在整个业务单元中的穿透力。GE到了年底的时候会发年终奖，杰克·韦尔奇说，这样吧，我们改一下，年终奖分成两部分，60%跟绩效相关，跟你的利润增长，跟你的贡献率相关。那40%跟什么相关？跟六西格玛相关，跟你在过去一年中绩效提高的部分相关。

各位你们想，过程不断改善的最终结果是什么呢？仍然是效率和效益的提高。所以他通过对年终奖的奖励制度的变化，通过在每个业务单元以组织化的方式，来推动每一个操作单元和流程不断变革。

通过六西格玛方式，这家企业在细节上得到了不断优化，所以它能够不断地提高自己的竞争能力，能够不断地让企业的效益提升。同时，因为有这样一个不断从定义、到改善、到控制的一个反馈机制，所以在每一个业务单元的每一个细节，它虽然是个恐龙，但是它每一个细胞是活着的，每一个细胞都具有不断量化、迭代的能力。

二、杰克·韦尔奇：当之无愧的“全球第一CEO”

通过20年的时间，杰克·韦尔奇：

第一，通过数一数二的战略，淘汰了那些夕阳型的、僵化的、不具有成长性的业务部门，保留了那些在行业中能够处在第一、第二名的，或者高成长性领域中的核心竞争能力，再造了通用电气的产品线。

第二，通过六西格玛的引进，让这家巨型企业在细节上、在生产线上、在流程上保持了强大的灵活性。

因为这些努力和工作，在20年的GE的总裁位置上，杰克·韦尔奇获得了空前的成功。在他担任GE总裁和董事长的时候，GE在全球的公司市值排行榜上排在第10位，当杰克·韦尔奇退休的时候，GE成为了全球市值最高的那家公司，从第10名跑到了第1名。

当时有人算了一下，当他退休的时候，GE有12个事业部——他把几十个事业部砍成了12个事业部。这12个事业部如果单独出来成为一家公司的话，那么这12个事业部中有9个事业部如果单独成立，它们都能够进入世界500强。也就是说，杰克·韦尔奇管理了9家世界500强企业。

因为这种显赫的战绩，杰克·韦尔奇成为了“全球第一CEO”。

三、《杰克·韦尔奇自传》的现实价值

我在1999年曾经见过他一次，他当时到上海来参加《财富》在上海举办的《财富》年会——这是《财富》杂志第一次把年会搬到亚洲地区。

当年韦尔奇在会议上做了个演讲，我印象很深，他说：“我是第一次来中国，我对这个国家并不熟悉，但是这个国家有可能成为一个非常强大的一个国家经济体。”

在《杰克·韦尔奇自传》中，韦尔奇曾经有一段表述，有人问他说，作为一个CEO，第一任务是什么？

韦尔奇说，第一任务是找好接班人。

韦尔奇在GE工作了20年，由一个25岁的助理工程师，20年后成为了CEO。董事会对他进行过7次重要的考验，最后才确定他来当CEO。

所以韦尔奇说：“当我坐上CEO位置的时候，我干的第一件事情就是要找到我的接班人。”

他花了20年时间去找，后来找了一个接班人，叫伊梅尔特。伊梅尔特成为了他的接班人，但问题在哪里？伊梅尔特当了16年的GE的CEO，他上任的时候GE的市值，杰克·韦尔奇交给他的时候是全球第一市值的企业，但是到伊梅尔特退休的时候，GE的市值只剩下了900亿美金。

所以这也是后来韦尔奇在全球管理学界和企业界被人非议的一个部分——你把企业带到了非常高点的部分，但是你的继任者并不具有能力能够让这个企业继续发展。

其实你仔细想想，全世界几乎所有的大型企业都会面临这样的争议，就好像现在苹果的库克接任了乔布斯，他虽然让苹果的市值不断地增长，让苹果的现金流不断地增长，但是人们说，如果乔布斯活着的话，苹果一定不是今天的苹果，一定会有一个更让人惊奇的、更性感的一家苹果公司存在。

所以这也是一个伟大的企业家命中注定的一件事情：你下了一盘非常复杂的玲珑棋盘，但是当你退休的时候，当你离开这个棋盘的时候，你的继任者有没有能力继续把这个棋盘下下去？其实这是一个企业经营者永远无解的也是最迷人的一个话题。

韦尔奇在他的自传中的最后有一段很有意思的描述，基本上可以回答我们前面讲的后面很多年对他的质疑。这是韦尔奇在当上了GE的CEO以后的第二年，他去参加北美的一次全国性的企业家年会，在年会上，他第一次以GE CEO的身份来发表演讲。

在演讲中，韦尔奇有过这么一段话，他说：“我们将往哪里去？GE将成为什么样的公司？公司的战略又是什么？如果我能从口袋里取出一个密封的、装有GE未来10年发展的宏伟蓝图的信封，那是最好不过的，然而我没有。”

所以他是在一个没有蓝图的、忐忑不安的情况下，让这家企业成为了全球市值最高、最赚钱的一家工业企业，所以，所有的成功都是企业家精神的一种呈现。

在他这本书中，他对公司管理、对经营的很多体会，虽然已经过去20年了，但是为什么到今天仍然值得我们推荐来阅读呢？因为任何企业发展的过程中，无论你是小企业、中企业、大企业，无论你是种玉米的、做电子商务的，还是管理像GE这样的一家多元化的跨国公司的，企业经营管理的基本面常识是不变的。

在这本书中最重要的是，我们可以看到一个伟大的美国企业家，被称为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇，他面对这些困难的时候是怎样用常识的方式，用非常简洁的方式来面对和回答企业经营中的一些最困难、最不确定性的难题，这也是这本书值得向大家推荐的最重要的原因。

关于《杰克·韦尔奇自传》的解读就讲到这里了。

我是吴晓波，我们下一本书再见。