《只有偏执狂才能生存》第一讲：他成就了英特尔的传奇

用50本书构筑你的商业知识图谱，大家好，我是吴晓波。

今天我们讲安迪·格鲁夫和他的《只有偏执狂才能生存》。

一、什么是“偏执狂”

我想，我们这期音频节目中的很多同学都是创业者，但更多的可能是在企业里面做管理工作的。其实我挺建议大家把这本书的书名——《只有偏执狂才能生存》写在一张小纸条上，然后贴在办公桌的某一个角落，有时间的话去看一看。

我觉得这句话代表着一个人从事商业所需要具备的某一种精神或者性格特质。

“偏执”这个词在汉语中并不是一个特别褒义的词，最多算是中性。一个人如果具有一种偏执型的性格，意味着什么？意味着他干一件事情会特别执着，甚至他会不太听别人的警告等等。

在我们的生活中会有一些偏执狂，你未必会喜欢他，但是他却是那些有可能会干成事情的人。

比如说我们经常听到一句话，叫“一朵鲜花插在了牛粪上”，一个非常漂亮的女生，很有才华，居然嫁给了一个人，或者找了个男朋友，那个男朋友让你看上去觉得：他还不如我。

但你仔细再想一想，为什么你不是那一坨“牛粪”呢？鲜花为什么会插在牛粪上呢？那说明什么？说明这个“牛粪”在追求这朵“鲜花”的时候，他肯定干了很多事。这些事你没有想到去干，或者说你不屑于去干，结果你没有获得那朵“鲜花”，反倒是这坨“牛粪”获得了这朵“鲜花”。

所以这个“牛粪”一定是一个你未必喜欢的，但是比你获得了更多成就的那个“偏执狂”。

二、“英特尔的三驾马车”

写这本书的那个人叫安迪·格鲁夫。安迪·格鲁夫出生在1936年，那是一个兵荒马乱的年份，后来爆发了第二次世界大战。

他是一个犹太人，他在20岁的时候以难民的身份来到了美国，然后他在美国读大学，毕业以后在硅谷创业。

在1968年的时候，他和另外两个人，一个叫罗伯特·诺伊斯，一个叫戈登·摩尔，一起创办了英特尔这家公司，他们被称为“英特尔的三驾马车”。

在很长时间里面，跟诺伊斯和戈登·摩尔相比，安迪·格鲁夫并不是一个特别出名的人，或者说，他是一个站在诺伊斯和摩尔后面的管理者。

诺伊斯是谁呢？计算机里面最核心的那个部分叫集成电路，诺伊斯是集成电路的联合发明人之一，所以他在全球的计算机史上是一个巅峰式的存在，一个创世纪般的人物。

可能更多人知道戈登·摩尔，因为他发明过一个定律叫“摩尔定律”——在一块集成电路板上，如果价格不变的话，那么这个集成电路板上所有的元器件在18个月时间里面，它的性能会提高一倍。

摩尔定律在20多年时间里面被认为不断在生效，它也意味着计算机行业跟之前所有的产业相比，它具有更大的迭代性。

所以英特尔的这两个创始人非常厉害。

三、英特尔公司的传奇与危机

这家公司在1968年创业。

1970年，它们发明了全世界第一款动态随机存取存储器。它迅速被全世界所有的计算机整机公司所采用，所以它很快成为了全世界最大的计算机零件生产公司，成为了硅谷的一个传奇般的存在。

那么这家公司的好日子持续了多久？持续了10年。从1970年到1980年，整个70年代英特尔如日中天，是硅谷的一个明星级的企业。

到了1980年，全世界产业界发生了一个很重要的事情，对于美国公司来讲，突然间在亚洲地区出现了一个野蛮的敌人——日本在1970年代经济迅速崛起，然后对美国几乎所有的电子消费品产业构成了致命的冲击。

冲击的办法是什么呢？就是，我同样生产一个电子产品，无论是电视机也好，收音机也好，汽车也好，电脑也好，我能够以更低的价格提供相同的性能，甚至更高性能的产品。

所以在1980年的时候，日本人通过产品的性价比优势能力、精益化管理能力，对美国公司的电子制造业构成了一个致命的冲击。

英特尔经历了10年发展以后，它的存储器行业里面也进来了一堆的日本公司。

在一开始，日本人在存储器市场的市场占有率只有百分之几，然后到百分之十几。到1985年的时候，日本统治了全球的存储器市场，市场占有率超过了50%。

与此同时，美国所有做存储器的企业，从英特尔开始到德州电器全部陷入亏损。所以在这个行业中，日本人给美国人重要的一击，让他们尝到了战败的滋味。

到这个时候，英特尔公司的内部就发生了一些讨论：我们应该怎么来应对日本人的挑战和进攻呢？

当时在公司内部有三种意见：

第一种意见认为说什么？日本人发动了一场太平洋战争，所以我们在存储器市场上要发动一场“新太平洋战争”，就是跟日本人刀对刀、枪对枪地，正面地干一场。

所以当年英特尔内部有人说，我们应该在美国建一家巨型工厂，然后通过巨大的产能和边际效应，正面地跟日本存储器进行抗争。

有的人说，因为日本人在精益管理和现场管理能力上远远地超过美国人，所以我们即便建了一个很大的工厂，也未必能够在性价比上战胜日本人。

所以有人提了第二条战略路径，说，我们应该走技术变革的道路，在技术上面加大投入，然后做出全世界最好的存储器、性能最为完善的存储器，通过技术路线来跟日本人竞争。

但这个战略选择又有一个问题，为什么？因为存储器是集成电路上面的一个仓库，而一个电脑的使用者对仓库的需求是有边界的，并不是一个具有更好性能的仓库或者存储器就能够满足消费者的需求。

第二个路线最大的问题是：消费者是不是需要一个更好的存储器，或者更愿意为之买单的存储器，这是一个巨大的问号。所以公司内部有人说，这条路也未必走得通。

那么还有第三条路，什么路？我们生产一些特殊用途的存储器。

也就是，我把正面战场、主力市场——也就是每个人都在用的这个电脑里面的集成电路板上的存储器，我都让给你日本人了，我不跟你打这个仗了。那我干嘛呢？我去做一些特别电脑里面所需要使用的这些特殊的存储器。

那么这条道路意味着什么？意味着英特尔将由一个全世界最大的计算机硬件公司，转而成为一家小而美的公司。

各位同学，如果你今天是英特尔董事会管理委员会的一员，你面对日本人的竞争，公司出现了巨额亏损，面前有三条道路：

第一条，建一个巨型工厂，发动一场“新太平洋战争”；

第二，通过技术投入，制造全世界更好的存储器；

第三个，放弃主力战场，去做一个特殊领域的小而美的公司。

你会选择谁？

三条路都挺难，所以当年在英特尔，一年的时间里面进行了反复争吵和讨论。

四、英特尔的“战略转折点时刻”

安迪·格鲁夫在这本书中讲了一个很有意思的案例。

他说，在1985年的某一天，他敲敲戈登·摩尔的门。戈登·摩尔傻乎乎地坐在那，也不知道该怎么办，然后他就坐在了戈登·摩尔的对面。

他在书里面描写得很详细，他说，往外看，窗外有一个公园，公园里面有一个很大的轮盘在缓慢地旋转，就跟他的心情一样，心乱如麻。

然后他跟摩尔讲了一段话，他说：“摩尔，三条道路，好像没有一条路走得通，到现在为止还在讨论。如果这样下去的话，我们两个人迟早会被董事会干掉的。”

摩尔说：“应该差不多吧，我很快就要收拾我的办公桌，可能要滚蛋了。”

那么格鲁夫就问了他另外一个问题，他说：“如果有一天，我们两个人被董事会赶走了，来了一个新的CEO，坐在这个办公桌前，他会做的第一个决策是什么？”

戈登·摩尔看着他说：“我认为他应该会放弃存储器。”

格鲁夫说：“我跟你想的一样，那么，既然他会做这样的决策，为什么不让我们俩先来做这个决策呢？ ”

这一段很简短的谈话，在英特尔的历史上却是一个关键性的时刻。格鲁夫和摩尔这两个英特尔公司的创始人达成了一个共识——他们决定放弃存储器市场。

这是一个非常艰难的决定，因为在过去的10多年里面，英特尔等于存储器，这在硅谷、在全球的计算机市场基本上是一个共识：想到存储器，就想到英特尔；想到英特尔，就想到存储器。

在这本书中，格鲁夫曾经把他跟戈登·摩尔谈话的那一短暂时间，用一个名词来形容，叫“战略转折点时刻”。

在某一个时间点上，突然间这个行业中发生了新的技术变革，这个行业中的市场需求发生了一个没有预见到的突变，这个行业中突然出现了一些陌生人，这个行业中的消费者对产品的需求，发生了一种迭代。

所以当技术、市场、消费者和竞争对手在某一点时刻突然间发生了翻天覆地的变化，就好像1985年的计算机的存储器市场一样，这个时候就是所谓的“战略转折点时刻”。

这个时刻的到来是不可预期的，你根本没有做好任何的准备，突然间它就发生了。那这个时候我应该怎么办？

这是企业都可能会面临的情况。格鲁夫在他的书中说这个叫什么呢？企业当面对战略转折点时刻到来的时候，接下来，你必须要穿越一条死亡之谷。

这家企业创业15年，由硅谷一家明星级企业突然间变得巨额亏损，突然间出现了一个好像看上去无法战胜的陌生的敌人，你该怎么办？

你要穿越一个死亡之谷，而穿越死亡之谷是所有企业经营者命中注定要面临的情况。有可能你穿越完成了，成为那个幸存者；有可能你就死亡在这个恐怖的峡谷中，而且这个峡谷中已经是尸横遍野了。

所以那个时间点对英特尔来讲面临着一个重要的选择，那么这家公司的领导人——格鲁夫和摩尔，他们的选择是什么？放弃既有的产业，转而进入到新的一个领域中。

这一节先讲到这里，下一节继续《只有偏执狂才能生存》。