7 营造“气场”才能培养接班人

你好，这节课是我们关于帝国朝廷组织模式的最后一次讨论。

所有的组织，在规模大起来以后，必然就会考虑长治久安、继往开来的问题。

我们知道，组织一大，必然需要实行专业化行政管理。但规章制度越多，员工行为越一致化，管理也就越官僚化——大家越来越习惯于按照章程办事，发挥想象力、创造性的空间也就越狭小。

现实社会中，大企业经历的官僚化过程，虽然性质相同，却会创造出各自不同的命运。我们常常能看到这样两种企业：

有一些企业，虽然规模越来越大，却至少能够在某些业务上，能够表现出新的活力，创造新的业绩。比如说华为的手机和终端设备，起步虽晚，势头却出乎市场预料。

而另外一些企业，在一段时间的官僚化以后，就再也振作不起来，或是需要沉沦很长时间才能重新回到发展的正规。第一批的门户网站、搜索引擎等等。

为什么会出现这样的差别？怎样来判断一家企业做大之后，是否会在短时间内实现自我更新，还是会在较长时间里一蹶不振？

最好的办法，是去观察和感觉它的内部活力，尤其是一个组织中层的活力。

一．气场

中国文化很讲究一个“气”字：积极向上的叫“朝气蓬勃”，正在衰败的叫“暮气沉沉”。我们可以把企业的内部活力叫做“气场”。

“气场”是一家企业生命力的所在。你只需要去观察那些有本事、有经验、也愿意从事创造性工作的中青年骨干，是在一种什么样的气氛里工作，就可以预见到企业未来的前途。

中国历史上一个很有名的关于“气场”的故事，那就是红拂女的传说。红拂是唐朝开国元勋、大军事家李靖的红颜知己和结发之妻。

她与李靖是这样结识的：隋炀帝当政期间，正值天下大乱前夜，青年李靖胸怀大略，到长安去求见当朝老臣杨素。但杨素倨傲无礼，李靖当面直言，国难当头，你作为一国之臣怎么可以没有担当呢？

两人对话被杨家侍女红拂听到了。红拂看到李靖气宇非常，心怀侠义，不由得满心倾慕，便深夜前往李靖下榻的驿馆，邀他一同去投奔后来长安城的新主人李渊、李世民父子。

红拂女对李靖说，杨素“尸居余气，不足畏也”，这句话被后人一再引用。“尸居余气”是什么意思呢？是古人用来形容将死之人，只剩下最后一口气的状态。

据正史记载，杨素虽然权倾一时，却也时时受到隋炀帝的妒忌与牵制。这是历代朝廷政治危机的典型症状，在皇帝与朝廷重臣之间，已经没有直截了当的对话，更谈不上推心置腹的合作，都在玩相互防范的游戏。

杨素心里，已经预见到了隋朝衰亡的前景。据说他在卧病期间，甚至不肯吃药，还对亲属说：“难道我还要活下去吗？”这种人还没走，心已先死的现象，最贴切的形容，就是“尸居余气”。

杨素的“尸居余气”折射出隋朝的“尸居余气”。想想看，一个王朝，已经发展到了连当朝要员都已经无心担当，连普通侍女都已经看出它的统治集团混不下去了，那么这个王朝的短命也就是意料之中的事。

随着古代帝国制度日渐僵化，到了明清两朝，“气场”更加衰败。到了清朝末年，人们纷纷把眼光投向新的方向、新的机会，就像历史故事中红拂那样，毅然决然拉着李靖去“私奔”。于是洋务运动、戊戌变法，以及各种尝试改变现状的社会运动层出不穷。

从这里我们就得出了一条组织管理上颠扑不破的真理：一家企业如果让有知识、有技能的员工感到压抑、无法施展，甚至怨言多多，接连出走，就说明那里的“气场”一定出了问题，那里的事业也就要走下坡路了。

在市场经济中，人们有选择的自由，不开心，就走人。青年人不会满足于一年、两年、三年地站在老一代身后排队等待自己施展才华的机会。

所以，一个企业，尤其是历史比较长、规模比较大的企业，必须善于“气场”的管理，而不是满足做一个表面上一团和气，实际上已迷失方向的“老干部俱乐部”。

我曾经就见到过这样一家大型金融企业：CEO不但是企业家，而且是大学者，然而他身边都是一批不再有第一线能力的“创业老臣”，没有一个人懂得如何在青年知识分子中间做团队建设。结果企业的接班人梯队始终培育不出来，管理层里的中青年待一阵都走了。

所以说，企业的“气场”，并不是一个普通的企业文化问题。它是事关一个组织从知识结构和能力结构上，能否做到持续发展的一个大问题。

二．管理和营造“气场”

那么，一个企业如何管理自己的“气场”呢？

一个常用办法，就是我们之前讨论过的，去不断发现“边缘业务”，聚集“边缘人才”，通过发展创新业务的机会，来营造一种气氛，让经过考验的中青年骨干去带队伍、长才干。

管理学大师彼得•德鲁克举过这样一个例子。

他说，美国铁路运输业自打一战后便不再对青年工程师具有吸引力了。等到二战结束，高速公路网发展起来，铁路运输业的衰败就已成定局。到了2019年，拖了又拖、建设了11年的加州高铁项目，终于因为筹资困难而被迫中断，人们依旧看不到美国铁路运输业有重振气势的机会。

相比之下，中国的铁路运输业通过在旧系统里打开新缺口，发展高铁，在短时间内，就使整个产业改变面貌。

这种产业级别的经验教训，在企业里，更加常见。尤其在科技企业，中层换血每隔几年就会有一次，因为前沿技术每隔几年就会更新，市场也会每隔几年就转换游戏规则。

在体制上打开缺口仅仅是营造“气场”的开始。最终的考验，还在于能不能为年轻一代的发展打造一个平台，并营造出相应的“气场”。当一个产业或一个企业发展成为创新平台，具有了促进中青年人才合作竞争的“气场”，自然就会吸引人才陆陆续续投奔而来。

在中国历史上，最体现一个王朝“气场”管理能力的，就是它的人才选拔制度。我们不妨再回过头去看一看隋唐时代。隋朝一开始机会不错，战乱平定、国泰民安，可惜皇二代隋炀帝是一个极度爱权又极度任性的人，断送了国运。

但隋唐两朝合起来看，却创造了继秦汉之后又一个辉煌时代。有学者说盛唐之所以为盛唐，就是得益于它的一种“少年”精神；它的文化，充满了少年纯真和青年血性，爱恨情仇，一律都堂而皇之地表白出来，就像红拂女拉着李靖在黄土高原上骑马飞奔那样浪漫。

为什么会这样？一个政策上的原因，隋唐两朝建立了科举制，为平民子弟博取功名打造了一个更加公平的平台。这个制度把全国锐意进取的青年都动员了起来。从唐人大量的边塞诗、励志诗里，我们都能体会到这种“气场”的强大。比如说李白的“中夜四五叹，常为大国忧”，杜甫的“致君尧舜上，再使风俗淳”等等。

实际上，自从建立了中央集权的大一统行政官僚帝国，中国人就一直在不断打造一种为它输送新鲜血液和后备人才的制度。

从汉朝“察举制”到魏晋南北朝“九品中正制”，再到隋唐科举制，一次又一次改造，目的都是为了更有效地隔绝家世、人脉等各种因素对人才标准的干扰，为真才实学的人提供一个更加公平的制度性平台。虽然科举制到了明清时代日趋保守，丧失了生机。

那么，我们能从中总结出什么经验教训呢？

企业要持续发展，就必须营造一种能够把中青年骨干聚拢起来，各自发挥才干的“气场”。 没有这种“气场”，发展势头势必受挫。

 “气场”不是形式主义。它不是各种宣传品，也不是脱产培训，加班学习能够营造的。它也不仅仅是企业文化。

 “气场”的形成，只能通过在组织内部创造一种平台效应，让中青年骨干在合作与竞争的氛围里各自锻炼心智、施展才华。

如果新的平台发展迅速，取代了旧的平台，也会使企业完成一次全面转型。

通过历代人才选拔实践的演变，也可以看出，人才制度的建设，没有完美模式，不能一劳永逸；时间一长，它就会受到各种社会利益的侵蚀，不能发挥最大效益。所以人才制度、选拔机制，都需要根据新出现的社会趋势，不断加以调整和完善。