6 秦、汉、楚的角逐：决策智慧的多元化机制

你好！今天我们讨论的话题，是组织决策机制上的经验教训。这是一个很大的话题，我们主要讲其中一个方面，就是决策班底的组建。

一．“国中无人”的深层原因

想要保证决策质量，有一件事，是必须要做的——那就是尽量借助具有不同社会背景、不同职业经历的人的“脑袋”，而不是只用“一个脑袋”做决定。

决策是一种知识资源的配置，而知识，都是“长”在参与决策者的脑袋里的。如果想把低质量、带风险的“脑袋”排除到决策过程以外去，就必须通过有效手段，为决策机制物色和集结各路英才，形成一种多元的、互补的智慧结构。

但是，在现代企业里，要做到这一点并不容易。因为决策者大多都是同一时代生的人。他们上的学校，主修的专业，就职的企业和岗位，也大多集中在一个很窄的范围。

而很多影响决策的软性因素，公司的人事档案是基本上得不到反映的。

怎样构建有效的决策团队？中国历史上很早就有“选贤任能”的说法。

很久以前，中国思想家就提出一个理想，叫“天下为公，选贤任能”，意思是天下为天下人共有，把品德高尚、才能杰出之士选出来，管理公共事务。但操作起来，“选贤任能”却经常不容易做到。

熟悉中国历史的人，会发现这样的规律：

凡是比较重要的朝代，在刚刚建立的时候，一般都聚拢了很多人才，制定的政策也很有效。比如秦末汉初，刘邦手下人才济济，有一大批的谋臣战将，他们各自为新王朝的建立做出贡献。

可是到了朝代中期，满朝文武就没有那么多杰出人士了。往往只能依靠少数行政高手去应对日渐复杂的社会和经济问题。比如明朝的张居正，清朝的曾国藩，他们也采取了一些革新措施，却只能延缓颓势，无力扭转乾坤。

到了朝代晚期，整个朝廷，竟然会形成“国中无人”的局面。这时内忧外患也往往接连发生，可行政中心却一点新办法也想不出来，即便想出来也无力实施。比如明末的崇祯皇帝，以及清末自称政治“裱糊匠”的李鸿章，都只能眼睁睁看着一个王朝大势已去。

这种周期现象，在汉朝、唐朝、宋朝、明朝、清朝屡次循环。为什么会出现这种情况？

问题的要害，是人才机制太僵化。科举考试制度是中国历史上选贤用能重要制度，但通过科举考试选拔出来的都是读同样的书，上同样的学，人生阅历、办事能力基本相似的一批“宅男”，他们的知识和经验都同属一个很窄的平面。

因而我们看到，决策者知识、经验和社会背景的多元化，与一个王朝的决策是否有效，以及它是否能崛起和强盛持正相关关系。

二．秦、汉、楚的角逐

我们不妨再来仔细看看秦朝末期的案例。

我们之前讲过，“大秦帝国”得以一统天下，它最强大的战车，就是它的行政官僚体系。但在大获全胜之后，秦朝的决策机制在不经意间就发生了变化。从史书上我们读到，在秦始皇身边，一下子聚集起了一群专门夸海口、骗项目的人。

这些人答应替他到海上访仙求药；忽悠他说秦朝已江山稳坐，唯一的敌人就是北方匈奴；诱使他搞神秘主义，尽量不见人也不让别人看见自己；为他设计骊山陵墓，张罗出巡车马，大搞铺张浪费……这些人没有一个是出于公心。

这样一批人对这个世界一流超级帝国的影响力很快奏效：皇帝50岁刚出头就被他们给折腾死了。从此以后，没有任何治国理政业绩的赵高竟然成为朝廷的实际最高决策者，甚至执掌了皇室成员和朝廷大臣的生杀大权。

相比之下，以刘邦为首的汉军，却是人才济济、生机勃勃，聚集了一大批的“民间高手”。这些人里面有跟随刘邦一路打天下的，有从一开始跟他起事的，也有半路入伙的，更有与项羽阵营有过交集，甚至从项羽阵营里出走的人，比如大将韩信、谋士陈平。

在高层团队构成上，汉军人物出身各不相同：张良是出身战国贵族的知识分子，学富五车；萧何、曹参、夏侯婴是基层官僚；其他的人如韩信、周勃、樊哙、卢绾、彭越的背景只能算社会闲杂人员；大将英布还被秦朝判过刑，做过修长城的苦役。他们都为汉军贡献了丰富的社会经验。

在社会治理上，刘邦阵营从一开始就注意争取民心。先是有陆贾自告奋勇给刘邦上课，告诉他虽然可以“马上取天下”，但不能“马上治天下”。

在行动上，攻克咸阳以后，张良等人及时阻止了刘邦进驻咸阳，享乐秦宫的企图，告诫他不要当“富家翁”。

汉军一方面自我约束，纪律严明，一方面简化秦朝法令，方便百姓，秦地人民的回应也是颇为积极的，甚至“唯恐沛公（刘邦）不为秦王”。

但并不是所有想当英雄的人都能带动得了一支大部队的。

项羽的楚军表现就很差。他们活埋俘虏、火烧城市、轻视盟友、甚至还废黜了自己立起来的君主。最悲剧的是，楚军70多岁的老军师范增，因被人离间而被老板项羽撤销了顾问职务，气得还没走回家就病死了。

因此古人说假如项羽做成皇帝，中国的命运很可能只会是“又一商君又一秦”，像秦朝一样地“暴成暴废”。

秦、汉、楚三大势力的存亡，从它们各自决策班底的构成就可以看得清清楚楚。刘邦团队的胜利，凭借的是各路“民间高手”汇聚的力量；而秦朝和项羽的失败，一个很重要的原因，就是他们一直在玩孤家寡人的游戏。

所以说，一个有效的决策过程必须是不同“脑袋”的组合，是由不同的人带着不同的知识和经验相互启发、相互支持的过程。

在现代企业里，有效决策更加需要把各方面因素都考虑进来。特别是作为大企业，拥有复杂的业务，面对着多变的市场，更需要把各种背景、拥有各种知识和经验的人聚拢到一起共商大计，才有可能在一个复杂的环境中生存和发展。

这也就决定了，在具体运行中，一个决策过程应该避免下面这些情况：

·   它不能是由缺少知识、只知道服从命令的人把持的过程。

·   它不能是不讨论问题，只统一思想的过程。

·   它也不能是各说各话，缺少议程规范和主题引导的过程。

· 决策过程的主持者，必须是整个企业最有知识、最德高望重、能够驾驭各方面意见的人。

秦汉之交，刘邦、张良主持下的汉军决策机制之所以受历代儒者所推崇，就在于它的多元化智慧。

这是我们这一讲的主要意思。下一讲，我们将讨论企业组织里的“活力”和“气场”问题。