30 三群人，助力组织能力成功建设

欢迎大家到最后的一讲。这一讲，我主要的重点是讲到组织能力的打造是谁的责任。
    
我们之前讲的杨三角这个框架，其实它是给企业带来一个有系统性诊断跟开药的工具。它帮助企业想清楚我要执行这个战略的话，我需要什么组织能力。然后针对我这个组织能力，我对员工能力、员工思维、员工治理有什么要求。然后，接下来我们诊断了解现状，现在员工团队情况，我们的员工关系重视什么、追求什么，员工治理，我们的管理资源支持是什么情况。

找到差距的话，我们来开药，开药主要是挑选工具，确保三条腿的平衡，设计工具确保三条腿聚焦。这个来讲它是一个诊断跟开药的工具，确保我们的东西是有针对性的。但是你开完药之后，最终这个药对你有没有用，这里就是讲到落地的问题了。
   
我经常讲组织能力诊断就像一个人体检一样，现在我年纪比较大了，我每年都去医院体检，体检完了医生跟我说，杨国安你现在这个高、这个高、这个高，他给我的建议是什么？每天要做运动、早一点睡觉，吃食物要清淡一点，而且给你开一些什么药什么药，OK。
    
他开的药对我有没有用呢？最终要看什么呢？就是我有没有落地，我有没有坚持，我愿不愿意做。所以这里我主要是讲到从我过去多年经验，帮企业诊断开药，都不是最难，最难就是企业能不能坚持，能不能落地，以至开出来的药最终对这个企业产生有价值，有功效。

一、 CEO

那么企业能不能最终能够坚持、能够落地呢？我觉得这个是三群人的责任，跟三群人的承诺。最重要的一群人是谁呢？CEO。

CEO我把他做一个广泛的定义，就是这个企业，或者这个事业部，或者这个部门第一负责人，我把他叫做CEO。组织能力要提升，我觉得这个CEO有三个东西要做：

CEO自己重视

第一，首先他自己重不重视组织能力的建设，他有没有意识到这个重要性。我看到很多企业第一把手不一定重视组织能力建设，他在重视什么呢？他可能重视业务，他可能重视银行关系，他可能重视技术，可能重视政府关系。对于团队的战斗力，组织能力，他首先他不一定重视，所以第一个，你一定要重视。你好像GE的韦尔奇，好像华为的任正非，你是不是重视。

要求其他业务主管重视

第二个，你有没有要求其他的业务高管同样重视。因为假如你没有对主管要求的话，HR是搞不定的。因为最终来讲，你对业务主管的要求不是嘴巴说一说，最简单我觉得业绩绩效考核有没有一定的权重，跟组织能力建设有关的。所以你对他有没有要求，有没有要求花时间来培养人才。

CEO要坚持 

第三，CEO第一把手有没有坚持。组织能力你要设计打造，是需要长的时间，但是你要破坏很容易的。比如说当一个公司有一个高管，他业绩很好，但是他做事的方法，他的行为文化明明是跟这个团队战斗力是破坏的，你怎么处理？我看到很多公司的CEO往往是妥协，不管，那么你就会面对这些人。在阿里巴巴这些人叫做野狗，你处不处理，假如不处理的话，整个组织能力也是很难建设的。所以第一个责任人是CEO，他最主要是要重视，然后要要求，而且要坚持。

二、HR

第二群人，也是要帮助CEO打造这个组织能力很重要的，我觉得是责无旁贷的，就是HR。

工具的设计：围绕组织能力

为什么HR有这个责任帮助CEO能够落地打造这个组织能力呢？因为HR他掌握很多的工具跟组织能力建设相关的，包括人员的招聘、晋升、淘汰、培养、发展、考核、激励、组织设计、信息沟通共享，很多工具是HR直接间接能够有影响的。

所以，要打造组织能力，第二群人，我觉得首先人力资源在工具设计里面有没有紧密围绕组织能力的打造来设计。

我过去看到很多人力资源部门，他们设计了工具，出发点是从人力资源的专业角度来想。整天在想招聘、培训，什么是最佳实践，然后套进来，他不管你公司怎么样，就是套这个。但是假如你要能够帮助公司建立一个在市场能够有战斗力的组织能力的话，你第一个一定要想，我们这个公司我们的战略方向是哪里。

第二，我知道我的战略方向了，我这个公司需要什么组织能力。像海底捞的超预期的服务，还是谷歌的创新呢？你想清楚要什么。第三，你就想我三个支柱需要什么人，需要什么思维，什么治理，再想我要招聘什么人，我要晋升什么人，怎么培养，怎么发展他。所以工具的使用不能够从HR自己的角度来空转，什么是最好的HR工具，他好不好重要的就是他有没有围绕公司所需要的组织能力来设计。所以，HR第一，工具的设计。

转移工作重点：个体→团队

第二，HR也要把他的工作重点转移。以前很多人力资源部门的工作过度关注几乎是个体，这个员工行不行，是不是放在对的位置，有没有激励。这个东西比较注重个体，但是假如人力资源部门要帮助公司打造组织能力的话，除了个体要强之外，很重要的就是整体的战斗力，就是我所谓的组织能力，你怎么建立一个文化，令到大家合力，怎么理顺这个组织管理的模式，令到大家互相合作，而不是大家本位主义。这些来讲都是他要关注的。

清楚谁是客户：内部客户→外部客户

第三，人力资源部门要想清楚谁是他的客户。

传统来讲，人力资源部门觉得我服务的客户是我的员工，或者部门的主管他有招聘的需求，或者CEO，这些都叫做内部的客户。答案是我觉得假如人力资源部门要帮助公司建立一个在市场能够赢的战斗力、有组织能力的话，他思考的客户是外部的客户，你要想一想这个客户为什么要我们公司的产品，他希望我们的员工，我们的主管具备什么特质，怎么做事的方法，然后你再想我应该招聘什么人，考核什么人，怎么考核，怎么招聘，怎么培养，以至这些主管员工有对的做事方法，对的文化，对的能力，以至他能够做出更好的产品，更好的服务，能够满足我们的客户。就好像海底捞一样，我通过招聘什么人，培训什么人，我们就激励他，以至他有对的行为，令到客户是满意的。那么这个来讲是人力资源部门要做的工作，工具设计，工作重点要搞清楚。

第三，就是他要想清楚谁是他要服务满足的客户，既要满足内部，但是也要考虑外部客户，来设计你的工具。

第三、直线主管

第三群人也很重要，CEO很重视了有要求了，也对这个坚持了，人力资源部门工具也设计好了，但是最后每一天谁在带领员工团队呢？就是直线主管。

定位：人才发展是其责任之一

我觉得这里有三个要求，直线主管最重要首先他对自己的定位。我看到很多公司的部门主管、直线主管，他觉得碰到人的问题了，他觉得是谁的问题呢？他觉得是HR问题，这个员工不行，这个员工工作散漫了，去找HR。他觉得人的问题不是他的问题，他觉得他的问题是什么？冲业绩。所以首先这个直线主管要搞清楚，假如你没有办法用好财务的资源，没有办法用好人力资源的话，你还不算是一个全面的主管，你只不过是一个很简单的干活的人。所以，这个来讲，一个好的主管必须知道怎么用好这个团队，打造这个团队。这个定位的问题。

平衡小我和大我

第二，假如公司要建立组织能力的话，整体战斗力的话，业务部门的主管也要平衡小我跟大我。我很多时候看到一些公司业务主管为了令到我部门的利益最大化，往往造成整个公司的困扰，互相竞争，资源重复投资，所以他要平衡小我，但是有时候他为了公司整体的利益，他某个程度是要妥协的，不是什么都要我自己利益最大化，他要考虑更大的图画。

时间精力的分配：短期：80%  长期：20%    

第三个，直线主管就是他的时间精力的分配。直线主管往往因为他的绩效考核很短的，生产部门每天在算的，销售部门可能每周、每个月、每季都要结算的，研发部门也要结算的，所以变成他业绩压力很大，他整天要看团队给我做多点，开发多点，卖多点，经常追求短期的业绩。但是，假如他整天追求短期的业绩，好像要求你的团队给我生多一点鸡蛋，快一点，大一点。但是你没有把这个团队培养好，好像这个鸡，没有确保这个鸡健康的话，这个蛋迟早会越来越小，越来越少，甚至这个鸡跑掉了。

所以我自己觉得，部门主管、直线主管他要平衡这个时间精力的分配，他要80%的精力是在短期的业绩，还要20%的百分点还是要考虑整个团队的健康度、战斗力，人才的发展，确保这个团队是能够长期的成功，而不是短期的成功。

我觉得对于这个组织能力最终能不能落地，三群人的相对影响力不是一样的。我这儿不是讲时间投入，我是讲最终能不能落地的影响力是不一样的。对我来讲，组织能力最终能不能落地，CEO最少扮演50个百分点以上的角色，他是重中之重。HR呢？我觉得是20—25个百分点，直线主管我觉得是25—30个百分点。

这里要说明一个什么概念呢？首先，组织能力建设不是靠HR来做的，很多公司有误解，组织能力建设找HR，HR我自己觉得他能够扮演的角色就是工具设计好，确保紧密围绕组织能力来建设。但是组织能力能不能落地，第一责任人CEO，第二责任人是直线主管，因为有多好的工具，假如直线主管不愿意花时间精力去用的话，你多好的工具都是没用的。

我稍微总结一下，我自己觉得杨三角这个框架只能够为企业提供一个有系统性的诊断，你知道你能够有针对性地开药，对症下药。但是这些药对你有没有用，最主要要靠企业能不能坚持，能不能落地。企业能不能坚持跟落地，主要靠三群人的努力跟承诺，CEO关键的角色，就是他重不重视，他有没有要求其他主管做东西，第三，他有没有坚持。

HR主要是工具的设计合不合理，他的工作重点除了个人还要考虑团队，然后最后就是他搞清楚他服务的对象是什么。

直线主管，他最主要扮演的角色就是他要定位自己不是个简单的任务主管，他要考虑人才发展是他的责任之一；第二，他要平衡好小我跟大我，有时候为了整体战斗力要牺牲妥协自己部门的利益；第三，他要考虑时间精力的分配，短期跟长期，短期可能80，我觉得长期的投入还要专注20个百分点。

那么最后，我祝愿我在过去能够给大家提供一个有系统性的一个框架跟思路。因为我觉得企业有思路永远比没思路的企业会更强，虽然我没有给任何人一个具体答案，解决你公司的问题，但是我希望这些思路跟这个工具，在对你帮助你的团队企业的战斗力的提升是有实际的帮助。