22 用好“小房子”，培养优秀人才

今天我们主要是讲人才培养，Build这个工具。
    
上一期我们讲到人才是可以买的，但是尽管我们买了优秀人才，有时候面对公司的快速成长跟转型的时候，优秀人才的能力也不一定跟得上，所以就要必须公司思考怎么能够培养他们进一步的发展。
    
我们想象一下假如一个公司现在发展很快，业务发展速度很高，但是我们的人才他的成长的速度跟不上的话，会有什么结果呢？

一般来讲，我们看到常见的问题就是，我们在很多的业务决策或者人才管理的话，往往会出现问题。想象一下一个干部，本来他是管20人的，现在要管50人、100人了，他自身的能力没有成长那么快，但是他现在团队越来越大的话，他一定会出现管理上的一些问题，或者他业务决策的问题。

所以，我记得惠普的创办人之一戴维·帕卡德曾经讲过一个定律，他说一个企业要持续健康发展的话，人才的发展的速度必须大过或者等于业务发展的速度。这样才能够持续地发展，不然的话，企业一定会透支，一定会出现瓶颈的。
    
那么我知道人才发展速度要大过或者等于业务发展速度，但是我认识的很多企业家没有一个企业家跟我说我明白这个定律之后，我把业务的发展速度降下来。一般都跟我说，我怎么把人才发展的速度加快，以至我能够掌握商机。所以很多企业带来的问题就是我怎么能够更快有系统来培养人才。

一、 3种最常见的人才培养方法
    
怎么快速培养人才呢？我最常见的是有三个方法：

第一类培养人才的方法，我看得比较多的，我把它叫做赶鸭子上架，边做边学。这个岗位本来要求能力是一百分，但是我手里没牌，这个人一看，60分，你先上。假如你做得好，继续做，你做不好，换人。这叫赶鸭子上架，很多企业就是用这个方法，也蛮实际。但是问题它也风险也大的，企业要准备跟它交学费，因为他可能作了错误的决策，损失几百万，甚至几千万。对人才也有风险，因为有一点拔苗助长，他明明不行的，你要他承担这么大的责任，他失败的风险很高。一旦失败了，公司就把他废掉了。所以，第一个，是我们把它叫做赶鸭子上架，边做边学，很多企业在做，但是它有一定的风险。
    
第二类的人才培养方法，我看到公司用一些项目式的加速人才培养方法。比如说有一些零售，它发现它店长这层欠缺了，所以现在搞个什么店长培训计划，针对这个人才缺口加速加快培养。这是项目式的。但是这一类的项目式的给我感觉有时候就是它不是个持续的体系的。
    
第三类的人才培养方法，我把它叫做储备式的方法。就是公司先设定人才的标准，我们找一些高潜力的人才，提早有系统培养他，到公司有这个岗位需求的时候，马上有接班人能够用上去，我们就叫这储备式的供应方法。这种方法其实从效果来讲最好，因为你要的时候我已经准备好了，马上给你用得上，因为我提早已经准备很久。但是当然它的成本比较高，另外它需要时间比较长，最后就是它的难度也最高，但是它的效果是最好，而且只要储备式供应方法你会做的话，前面两种你一定会做，因为它是最复杂的一套。

二、 案例：GE是如何培养人才的   
 
那么接下来我就针对储备式人才供应这个方法，进一步讲一讲要做好这个人才培养方法的话，需要具备什么关键的成功因素。在这里，我用一个例子来说明一个很优秀的企业，它在储备式人才供应方法它是怎么做的。
    
这个企业我要讲的故事是在1981年到2000（年）期间，在韦尔奇领导之下的通用电气。韦尔奇领导之下，通用电气能够培养出好多的CEO，世界级的CEO。单单20年期间就有19个它的高管成为标准普尔500大的CEO，好多大公司的CEO都是GE出去的，小公司的CEO就多得不得了。所以，业界有一句话就讲到，GE成为CEO的摇篮，GE也是美国财富500强CEO最大的出口商，所以你看到它的人才培养多么厉害。
    
我们再分析一下，为什么GE在韦尔奇领导之下，人才培养这么厉害呢？我看到最主要有四个关键因素。

·高管的重视、参与与推动

第一个关键因素就是韦尔奇对人才培养非常重视，他有多重视呢？他个人花了50%—60%的时间在人才培养、人才管理里面，所以这个是表示他多重视了。我接触很多CEO跟我说，杨教授，我们公司人才断层了，人才不够。我就跟他说，你花多一点时间去培养人才吧，但是他往往跟我说，我没时间，要我花时间去培养人才，我就没时间去做业务，有时间去做业务，就没有时间去培养人才。对于他来讲，人才培养跟业务发展是冲突的。
    
但是韦尔奇，他的理念很清楚，他为什么可以花这么多时间在人才培养呢？因为对他来讲，人才培养跟业务发展是没有冲突的，他扮演的是一个元帅的角色，他要培养好人才，培养好将军，以及他们去跟他打仗，以至于成功发展业务，所以对他来讲，他要花很多时间在人才培养，他把人才培养拉到战略性的高度。当他有这个意识的时候，他在人才培养就是非常地高度地重视，而且不只是他自己重视，他要求其他高管同样重视。他个人花了很多时间亲自去上课，花了很多时间亲自去选拔人才，花了很多时间去辅导人才，所以我觉得第一个要做好人才培养，很重要的是高管的重视、参与与推动，这个是我看到人才培养一个最重要第一个关键成功因素。

结构性的人才培养体系  

第二，GE的人才培养体系是很有名的，很结构性。它最有名就是它的企业大学Crotenvill，克劳顿维尔。Crotenvill被誉为企业大学中的哈佛，因为它的整个培养的机制是非常有影响力的。我们分析一下它的影响力在哪里，它有三方面。第一，它挑选的学生是要被邀请的，不是报名的。什么学生去Crotenvill上学呢？他说对的人对的时间去上对的课，什么意思？对的人一定是高绩效、高潜力的人才；第二，对的时间，就是要准备升官的时候，它给你去，那个时候它觉得这些人最愿意学习，因为公司准备要委以重任；第三是对的课，所以它对人才的培养到Crotenvill，是跟它接班人规划是连在一起的。所以，整个培训体系大家去到那边是很认真的。

第二，老师。老师80%是内部高管，20%是外面的教授顾问，老师是高管的话，他讲的内容有针对性，他讲的东西跟大家能够很容易明白。比如说韦尔奇他自己就喜欢讲领导力这个课程。讲领导力他不是讲某某理论，他一定讲我觉得作为一个领导有五个东西最重要，比如他会跟你讲第一个什么重要，然后他会讲他的故事，亲身的经历，一个一个讲，经验的传承。高管亲自上课，影响力、实用性是高的。

第三个，就是方法。GE Crotenvill培训体系很喜欢用行动学习，要你做一个公司现在面对的问题，你们去分析做研究，然后你们提建议。高管亲自给你反馈行不行，把个人发展跟企业的难题发展结合。所以我们看到Crotenvill，而且有基层各层级的培训体系，针对不同的层级都有不同的课程，非常结构性，而且每一个课程都强调理论跟实践是结合的。比如说行动学习，也很强调高管的亲自参与，所以培训体系很好。

实践锻炼，做中学

第三个，我们看到它的人才培养不是单单靠上课的，它主要是给人才很多更新更难更大的工作来培养他，我把这个叫做实践锻炼，做中学。它除了课程学习，我们说人才培养靠上课的可能是20%，80%必须结合实际的工作来培养人才的。GE在这方面就很多机会的，因为它是个多元化的企业，它也有很多国家，所以针对于人才培养，它最喜欢轮岗，就是给你做这个工作三年，以至你能够接触不同领域的工作，所以很多时候给你要做项目，所以来讲，就是通过实践来进一步锻炼你。
    
清晰的选才标准与流程

最后一个，第四个，GE在储备式人才供应为什么这么厉害呢？就是它选对人，它有一个很清楚的人才标准跟流程，这样的话，它找出来的人确实是优秀人才。在这里面人才标准就是能力模型+绩效，你要能够做出结果，但是你做事的方法要符合公司的东西。那么它挑选一些高绩效、高潜力人才，再通过它内部人才盘点的流程，确保找出来的人才是大家公认是优秀的人才。我看到中国很多企业它的人才不标准，没有清楚的标准，流程也不透明的话，结果一般来讲，这些公司人才是怎么挑呢？往往这个老板没有清楚的标准，他觉得这个人是人才，这个人就是人才了。换一个老板，觉得这个人不是人才，他就不是人才了。所以往往这个人才没有清楚的标准，结果这些公司里面的人，假如他希望成为有晋升机会，被公司锁定为人才的话，他会怎么做呢？很容易就造成一个我们说拍马屁的文化，他要巴结他的老板，变成很多时候选出来人才，所谓的人才最厉害不是能力，不是业绩，而是人际关系而已，而是拍老板马屁而已。假如一个公司没有好的标准，你找了一大群的只会拍马屁的人，你怎么培养他，他最后也是只会拍马屁，他没办法做出很好的业绩。

三、 人才培养的小房子  
 
所以我总结一下，储备式人才供应的方法，我用了一个框架叫小房子的框架。

小房子框架由四部分组成：

房顶：高管的参与跟推动；

中间两个支柱，左手边的支柱是培训体系，上课，这里占20%，另外80%学习的方法是实践锻炼、轮岗、项目等等来培养的；

基础，这个房子的底层，就是你有清楚的选拔人才标准跟流程，确保找的人是对的人才，这样的话，你培养他才有效果，你找错人的，培养了半天都是没用的。

所以，我觉得GE最厉害的就是这四块都有效结合，不是单单做一块、两块、三块，而且小房子里面重中之重就是高管的亲自的参与跟推动。

在这里面，韦尔奇他在培训里面直接上课，他选拔人才直接参与人才的盘点，他在平时实践锻炼里面，给人才做辅导，给他结合实践经验，给他很多反馈。这样的话，这个公司人才培养的效果才来得好，才来得大家重视。

好，那么我们总结一下重点，首先我讲到人才培养是很重要的，当一个公司快速成长的时候，发展很快的时候，假如我们人才发展的速度跟不上的话，这个公司一定会出现瓶颈。所以惠普的创办人帕卡德讲到，公司要持续健康发展的话，很重要，人才发展的速度是要大过或者等于业务发展速度，这样才能够持续成功。

第二，我讲到，公司要培养人才，有3大类，有一些公司是赶鸭子上架，有一些是项目式的加速培养，有一些是储备式的人才供应方法，最有效最好的就是储备式供应方法，但是要做好难度最高。

要做好储备式人才培养，需要四块的结合，即小房子这个框架，房顶是高管的参与和推动，左边小的支柱是培训体系，给他上课，右边是实践锻炼，给他更大更新更难的任务，通过轮岗，通过项目来锻炼他，基础是有清楚的标准跟流程，选到对的人才，这样的话你培养他，他才容易能够成才。