《创新与企业家精神》第二讲：管理的奥秘，其实就是用心做好每双鞋子

用50本书构筑你的商业知识图谱，

大家好，我是吴晓波。

今天和大家讲一个我最喜欢的管理学家彼得·德鲁克和他的《创新与企业家精神》。

一、德鲁克的管理定义

那么在德鲁克看来，什么是管理呢？

他有两个观点。

他说，第一，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

第二，他说界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，这两件事情加在一起就是管理。

我们企业存在的理由是什么？是造汽车吗？不是的，造汽车只是一个产品的结果，我们的使命是让人们能够在出行的过程中更大地提高效率和节约时间的成本，这是我们的使命。

比如说比尔·盖茨做微软，那我们的使命什么呢？我们的使命是让每一个美国人的桌上都有一台电脑。

比如说马云做阿里巴巴，他的使命是什么？是让天下没有难做的生意。

这些使命一旦达成以后，那么管理的工作是什么？就是我们先界定我们这一群人在一起，我们要干件什么事情。使命确立完以后，那么我们怎么通过目标管理和任务管理的方式和产品制造的方式逐渐地实现这个使命。

这就是一个企业需要通过使命来界定自己的任务，然后随着通过技术、商业模式、消费者行为的变化不断来迭代的过程。

这个整个过程用德鲁克的话来讲，就是一个管理的过程。

第二，他说，界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，这两件事情加在一起就是管理。

二、德鲁克的核心思想

德鲁克的管理思想非常地丰富，他被认为是大师中的大师，他写过很多的书，那么我们简单总结一下，德鲁克的管理智慧的核心思想有哪些？

我总结了三条。

第一条，德鲁克认为说，管理不是科学。

大家说，你看，有一个系叫“管理学系”，对不对？我们本科生、研究生、博士生，我们来研究管理，但是德鲁克说，管理其实不是科学，你并不是成为一个管理学博士以后，把你投到一家工厂里面，投到一个车间里面，你去创业，你就能成为一个很好的管理者。因为管理所对的那个东西是全世界最不确定的那个东西，叫做“人”。

德鲁克在自己的自传《旁观者》中说，我从小开始，我到八九岁的时候，我就发觉，我最喜欢关注的是什么呢？是那个不确定的人，他说，我对人的行为和兴趣非常地热爱。

德鲁克出生在奥地利，他的妈妈是一个心理学家，在他很小的时候，家里经常来一个客人，那个人就是心理学的奠基人物，叫做弗洛伊德。所以他从很小的时候，他就非常喜欢观察人的行为，所以当他成为一个管理学家的时候，他认为说，我主要的工作是什么？我主要的工作其实不是建立制度，我主要的工作是观察人，我通过观察人的行为，然后来确定人的行为的愿景和使命，然后通过制度和模型的方式来完成这个使命，而这个使命的过程，最终他还是通过人的主动的努力和创新来完成的。

所以他说，组织的目的是使平凡的人能够做出不平凡的事，因此管理学就本质而言不是科学，而是艺术，是关于人的管理和自我管理的综合的艺术。

他说，我一向对人相当感兴趣，不喜欢抽象概念，我所写的一切无不强调人的多变、多元和独特之处，这是第一点。

第二点，德鲁克认为没有一家企业是不死的。

我们今天常常在财经界、企业界，在台上看到一些企业家说，我的使命是什么，我要做一家百年企业，我要做一家千年企业。

但在德鲁克看来，企业跟人一样都是会死的，因为企业从它的胚胎期、孕育期到青少年期、成熟期，然后会半衰期、死亡期。当一个企业所有的能力都发挥到极致，所有的效益到最好，绩效到最好的时候，也就是拐点到来的时候，因为你绩效非常好，你的产品非常地成熟，你的利润非常高，你会引进无数的颠覆你所有的竞争对手。

所以今天这个世界是没有所谓的蓝海的，然后企业必须在达到顶点的时候进行自我的超越。

汉迪提出过一个概念叫做“第二曲线”，就是当你第一曲线到顶点的时候，你必须要进行一个防范，就是末日即将到来，你怎么能够突破顶点到另一个顶点呢？如果在这个曲线中，这个顶点已经出现了，你需要通过第二曲线来完成一个新的变化的发展。所有的这些理念都是从德鲁克企业都是会死的这个概念出发的。

那么企业会死，怎么能够让企业不死？

所以我们今天推荐的这本书，叫做《创新与企业家精神》，他认为说，企业家是一个特殊的人种，我们知道，企业家是全世界所有的职业中可以被量化为资产的那个东西。

你看，艺术家、军事家、文学家都没有办法被量化，但是企业家可以被量化，你的价值是多少钱。你为什么可以被量化呢？因为你是对一个量化目标负责任的人，你所对应的目标可能叫营业收入，可能叫做利润，可能叫做技术投入，是可以被量化对接的。所以有所谓的企业家精神。

但是有个问题是：那企业家精神的核心到底是什么呢？

在德鲁克74岁的时候，1985年，他出版了这本书，叫做《创新与企业家精神》。其实把创新跟企业家结合起来的那个人并不是德鲁克，而是熊彼特。

熊彼特在1930年代的时候就提出了创新（innovation）这个概念，他说，什么叫做创新呢？就是一个企业家能够面对不确定性进行不断挑战的那个人。当那个东西被确定以后，跟你企业之间没有关系了。

亚马逊的贝索斯曾经讲过，我们做企业的人面对一个不确定性，当我认定它有30%成功率的时候，我应该怎么样？我应该立即行动。那么当这件事情有70%的成功率的时候，这件事情跟你已经没有关系了。

所以他讲的也就是所谓的面对不确定性经营挑战。为什么企业家很难？你要面对的那个事情，你要投入的时间、人力、金钱所要赌的那个未来在今天最多也就只有30%的成功率，你敢不敢去赌这件事情，而且赌的过程中你要能够把那个愿景通过目标的方式来进行管理。

所以一个企业家，你必须是个赌徒，同时你必须是一个精算师。如果你只是一个精算师，你不断地计算成功的概率，你跟我说这件事90%可以成功，兄弟，跟你已经没有任何关系了。但是说，这件事情有5%的成功率，我也愿意干，你是个巨大的赌徒，但是你没有精算的能力。

所以面对不确定性进行挑战，对风险进行控制，这两件事情是反人性的。

对一个人来讲，天生你可能是个感性的人，你可能是个理性的人，但是作为一个企业家，你必须要非常地感性，同时你要具有理性的基础。

所以最早提出创新和企业家相关的那个人叫熊彼特，但是真正把创新和企业家精神进行结构性研究的那个人1985年的德鲁克。

熊彼特是一个经济学家，他只是提出了创新这个概念，但大家知道，德鲁克他是个管理学家。经济学家研究的是天的事情，管理学家研究的是地的事情，所以在《创新与企业家精神》这本书中，德鲁克对创新进行了更具体的建议和设定，他说创新是有目的的，是一种训练，检验创新并不是它的兴起、它的科学内容，而是它在市场中的成功与否。

同时在这本书中，德鲁克还提出了一个很重要的观念。

他写《公司的概念》这本书的时候是1945年，他研究通用，当他40年后，他开始写《创新与企业家精神》的时候，他发现美国社会发生了变化，这40年发生了一个大的变化，是什么变化呢？就是企业家的精神和对创新的理解渗透到了美国社会的各个领域，所以他认为说，美国已经变成了一个叫“企业家社会”，然后出现了一种经济体叫做“企业家经济”。

我想这个观点对于我们今天的中国都非常有指导的意义。

我们这一轮改革是1978年开始的，当时中国是没有一个企业家的，也没有所谓目标管理、创新这样的概念。但是你看，到2019年的今天，中国有2700万家民营企业，有将近100家企业进入了世界500强，民营企业在很多产业成为了这个行业的龙头，不单是中国国民经济的龙头，甚至在全球范围内都处在了一个龙头地位。

但你们再想，这2700万的民营企业家他们是不是有企业家精神？这些企业家精神有没有公共化？这些企业家精神有没有超出商业范畴渗透到商业以外其他的公共领域呢？社会领域、政治领域、人文领域呢？

这个是在1985年的时候德鲁克就提出的一个问题，那么就要回答一个问题说，那么什么样的一个社会会成为所谓的“企业家社会”？

德鲁克提出了四个标准，他说：

第一，企业的组织模式和管理经验已经超出商业的范畴，而被广泛地使用于政府、科研机构和其他非营利性组织。

第一就是企业的模型、组织模式和管理经验已经超出了工商的范畴。

第二，企业特别是中小企业成为一个国家繁荣的基本动力，它们再造了社会运转的模式。

第三，企业家精神和创新成为一种价值观，体现在各个阶层和行业，成为文化和社会心理的基本面。

第四，管理是一种新技术，它使国民经济走向了企业家经济，也将使这个国家进入一个企业家社会。

所以你看，他指的是什么呢？是在工商业中被验证成熟的这些模式和经验、实验有没有超出工商的范畴，成为其他领域运营的一个基本逻辑，甚至构成为一个社会的基本的价值观。如果这些事情发生了，那么这个国家就是一个企业家社会。

德鲁克认为在1980年代，美国成为了一个叫“企业家社会”的新的社会形态。

那么我们问，2019年的今天中国，中国今天是不是一个企业家社会呢？

那么用德鲁克的四大标准，我们来衡量一下。

第一，工商管理的组织模式和经验有没有广泛地应用于其他领域？

我们觉得好像有对不对？今天这个事情发生了，所以你看，马云的影响力并不仅仅局限在工商界，他变得更加广泛。很多公司从海尔模式开始到今天BAT，很多管理模式，我们看到其他组织也在应用。

第二，中小企业有没有成为一个国家繁荣的基本动力？

我们这好像也有对不对？中国的民营企业2000多万家，解决了全中国95%的就业和50%的税收，所以它已经成为了我们的基本动力。

第三，企业家精神和创新有没有构成为一种新的价值观？

管理作为一种新的技术，有没有让国民经济走向企业家的经济？

我发觉说在这两个方面我们好像还有点欠缺。

三、什么才是好的企业

德鲁克的第三个管理智慧，我认为是他用一生的时间在思考一个问题，叫做什么是好的企业？

他去世在2005年，96岁。

在他95岁，也就是2004年的时候，他最后一次接受《华尔街日报》的采访。

一个记者到他家里去，问他说，德鲁克先生，你看，你已经90多岁了，你写了60多本书，你被认为是大师中的大师，那我今天问你一个问题，什么是好的企业？

德鲁克说，这样吧，我给你打个比喻，有一个鞋匠做鞋子，那么什么是一个好的鞋匠呢？其实在管理学界有很多的答案，比如说，我做了全世界最多的鞋子，我是一个伟大的鞋匠；比如说我是全世界所有做鞋子里面最赚钱的那个人，我是一个伟大的鞋匠；再比如说，我发明了全世界最牛的、最具有高科技水平的那双鞋子，我是一个伟大的企业家；再比如说，我的鞋子是卖到全世界最多的，甚至南极洲的企鹅都穿我的鞋子，所以我是一个伟大的鞋匠。

所以你看，产量、利润、市场份额、科技含量都可以来定义你是一个伟大的鞋匠，你是一个很好的做鞋子的企业。

但是德鲁克说，都是错的。那么什么是一个好的鞋匠？德鲁克说，就是有一个鞋匠，他用心做了一双鞋，把这双鞋拜托给一个年轻的姑娘，这个姑娘买了这双鞋以后穿在脚上，她觉得非常地舒服。

他说，这才是一个好鞋匠。

你看，一个95岁的研究管理的学者，到他最后的时刻来回答一个最基本的问题，什么是一个好鞋匠的时候，他说，产品本身是最重要的，而产品的好坏是由谁说了算？是由那个最终买鞋的那个姑娘说了算的。

所以回到了管理的本质。

我记得我当年读到《华尔街日报》德鲁克的这个访谈的时候，我有一种突然顿悟的感觉，我觉得我们看了那么多的企业，对不对？大大小小的企业，我们自己也在做企业，在贩卖产品，获得利润，每天看报表，我们常常问自己问题，我怎么认为说这家企业是好的企业？

德鲁克告诉我们一个结论，不用看财务报表，不用看市场占有率，不用看你是家上市公司还是你不是一家上市公司，不用看你有没有进世界500强的榜单，你只要想一件事情是，你卖的任何一个产品，你的消费者是不是觉得很满意？如果他觉得很满意的话，那你就是一个好的鞋匠，是一个好的企业家。

所以，任何东西都回到产品本身，回到每一个具体的消费者的体验本身。

关于《创新与企业家精神》的内容我们就讲到这里，我们下一本书再见！

【吴老师推荐的阅读版本，是机械工业出版社出版的版本，有珍藏版和2019年新版两个版本。】