创新是判断企业家的唯一标准丨《创新与企业家精神》第二讲

每周一本书，听吴晓波细读商业经典，大家好，我是吴晓波，今天我们一起来解读彼得·德鲁克的《公司的概念》和《创新与企业家精神》。

德鲁克很少接受记者采访，大概在80多岁的时候，他接受《华尔街日报》的一次专访。《华尔街日报》的记者问他什么是好企业。德鲁克就问他说，我给你打个比方，什么是好鞋匠？我给你4个选择，第一个鞋匠，他做了全世界最多的鞋子；第二个，他生产出了全世界品质最高的鞋子；第三个，他把鞋子卖到了全世界最多的地方；第四个，他通过做鞋子赚了最多的钱。

一规模、二质量、三渠道、四利润，你觉得什么是好鞋匠？德鲁克说，全世界最好的鞋匠，是一个鞋匠做了双鞋，穿在一个姑娘的脚上，那个姑娘觉得很舒服。

我当时看了报道以后，我真的非常感动。都不是，是消费者体验、用户思维。德鲁克说，他们认为一个企业就应该是一台赚钱的机器，譬如一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，因为他们认为金钱是真实的，其实鞋子才是真实的，利润只是结果。

我们所有做产品的人，无论你是像徐尖尖这样卖环保设备的，像小宝妈妈那样去卖丝巾的，或者你是卖冰箱的、卖水果的，像吴晓波这样卖书的，我们能赚多少钱，都是用户对我们的恩赐。我只要认真地讲这一门课，你只要认真地去做那双鞋子，你只要能够把苹果给到一个消费者吃，他觉得非常好吃，利润只是一个结果。那个苹果是真实的，这门课是真实的，那个产品是真实的。所以鞋子才是真实的，利润只是结果。

我这样讲完以后，你们是不是觉得一下子焦虑就不见了，因为你不用去想别的事情了，你只要想一件事情，做一个好产品。怎么做一个好产品呢？学管理。所以德鲁克是一个非常朴素的人，会把一些非常难回答的问题，用最朴素的道理讲给你听，然后对你的经营工作，对你的商业生活有帮助。

德鲁克一生写了39本书，我那天开玩笑说我死的时候希望我的墓志铭上刻了一行字“这里躺着一个著作等身的人”。我算是很勤奋的人，我到现在大概出了不到20本书，我还要加油，我争取能活到120岁，能够写比德鲁克更多的书。虽然我的书肯定没有德鲁克的书那么伟大，但我希望我的一生能够在这个专业里面好好地写书。

德鲁克真的很厉害，到90多岁还在写书，到76岁出版了我认为他一生中最伟大的书。所以他漫长的职业生涯，从1940年代到2000年代，贯穿了整个20世纪的下半场，开创了管理这门学科，让管理学成了独立的一门显学。

在这个过程中他提出了很多思想，比如说有一个名词我们经常听到，叫作目标管理。这个名词出自他在1954年出版的一本书，叫作《管理的实践》。这本书也非常著名，《管理的实践》也是德鲁克排名前5的书。如果你要买德鲁克5本书，我建议你第一本买《创新与企业家精神》，第二本买《公司的概念》，第三本买《卓有成效的管理者》，第四本你可以选一下，可以买他的《旁观者》，也就是他的自传，第五本你可以买他的这本书，叫作《管理的实践》，这些都是排在前5名的书。

在这本书中他提了一个观点，德鲁克说，“管理是一种实践，管理的本质不在于知，而在于行”。所以实践永远在理论的前面，比如今天的互联网时代，就有对于互联网时代的管理模式。今天突然有了新的云计算，就有了云计算的管理模式，未来有个元宇宙，有个虚拟世界，那么又会存在一种虚拟世界的新的管理模式。

硬件软件、人的生活方式和销售半径、市场规模的不断扩大和迭代，对管理学不断地提出新的挑战。所以管理学可以日日新、月月新、年年新，不断地进步。这是第一点。

第二点，哪一种管理思想适合你？是不是我大学里面学完管理学出来以后，我就是一个优秀的管理者？绝对不可能。你学没学过管理学，你是不是管理学的博士跟你是不是一个合格的企业经营者并不形成对等关系。你是个中专生，你是个小学生，你仍然有可能成为一个优秀的杰出的管理者，因为管10个人和管10万人是两回事，甚至跟管100个人都两回事，所以管理最关键的在于行。

当你的企业经营规模、你的市场、你的企业的发展阶段发生变化的时候，对管理就会不断提出新的需求。所以做企业很难在哪里呢？就在于你要不断地进行实践，在实践中提炼管理的思想，然后不断地学习，所以做企业就是一个不断学习的过程。

这个意义上来讲，德鲁克说，“管理的验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威是成就”。管理的唯一的权威是成就，所以企业经营是一个特别残酷的事情。你企业经营得很好，你就是个伟大的企业家，哪一天你倒霉了，企业经营不好了，你很快会进入大败局。所有的管理学家都跟我一样是马后炮，他们都跟在实践的后面去研究成功的实践和失败的实践。要提炼出经验或提炼出教训来教给后面的一些年轻人，没有一个管理学家跑在实践前面的。像德鲁克写《公司的概念》，就是跟在斯隆的屁股后面去研究美国通用汽车，然后提出自己的观点。虽然斯隆不同意他的观点，斯隆可以写本书来反驳他的观点，但是无论是斯隆的观点还是德鲁克的观点，都来自通用汽车公司的实践。

德鲁克在1959年的时候提出了一个概念，这个概念真的非常重要，叫作“知识人”，或者翻译叫作“知识型员工”。1959年，我们那时候很忙，我们在搞人民公社，在跑步进入社会主义，德鲁克出版了一本书就是《明天的里程碑》。他说，“我们生活在一个知识时代，首要的资源是知识，而不是厂房机器，知识工作者构成了这个时代的主要生产力”。

1959年，那是大（第三次）工业革命时期正蓬勃发展的时候。我是1968年出生的，我们小时候叫你画个画，祖国什么样的，是有一个厂房，上面一个大烟囱，里面冒烟，烟冒得越黑越好。然后有两个拉电线的电线架，有一条生产线，上面无数多的工人，然后说我们要做祖国的螺丝钉。

所以大工业革命时期大家认为机器很重要，厂房很重要，但是德鲁克告诉你不是这些东西，比烟囱比厂房比机器更重要的是知识，是那些掌握知识的人。所以他在这本书里面提出了，怎么能够在庞大的机器和厂房中凸显人的伟大，凸显人的重要性，人不再是机器的附庸、奴隶和螺丝钉。他提出来要在企业经营管理中体现人的主动性、自主性、协作性。

在1959年这基本是一个反叛式的宣言，人怎么会很重要，人很便宜，厂房很贵，机器很贵，烟囱很贵，桥梁很贵，电力很贵，人怎么会很贵。德鲁克说，人很重要。

我们今天讲这些话，是不是觉得已经是我们的常识了，但德鲁克在1959年出版《明天的里程碑》的时候，没有人相信这些话。日本人相信这些话了，日本人把这本书当宝一样地带到日本去，开始搞精益管理。我们的生产线、我们的厂房没有美国先进，没有美国大，但是我们可以发挥人的主动性，发挥人的自主性，发挥人的协同性，通过管理的精益化 降低成本，提高效率，提高每一个员工生产的主动性。

日本这个传统一直延续到今天，我去过全世界很多国家的工厂，中国的工厂、日本的工厂、德国的工厂、法国的工厂、美国的工厂，所有这些工厂中唯一特别的是日本的工厂。日本的工厂和德国、美国、法国、中国工厂最大的区别是什么？所有日本的工厂的生产线旁边都有一块小白板，上面画有横的竖的线条组成的条格，横的最上排写的是这个车间员工的名字，竖的一侧写的是生产的要点。然后在名字和生产要点的交汇中有的是空白，然后白板前面往往会画个小圆圈。

这个白板干什么用呢？每天工作结束的时候，车间主任就会把今天这30多个员工的一个小小的建议写在白板上，叫“日清日高” “精益管理”。这些就会成为这个车间的经验，如果效果好的话会普及到整个公司 。20个员工可能提了15条建议，有5个人没提，有人提了3条，然后会当天评出最优的建议，让提建议的人站在圆圈中间，旁边的人鼓掌30秒。只要有这个东西一定是日本的工厂或者接受了日本的精益管理的教育。我工厂跑多了，一进去就看得到。日本人把德鲁克这个思想引进过去。

美国人什么时候才醒过来？德鲁克在1959年就提出了“知识型员工”，美国人到1990年，30年后才想清楚这个问题。1984年的时候，有一个美国的学者叫作彼得·圣吉，是一个管理学家。他有一次到底特律的福特汽车去调研，福特汽车那几个高管刚刚从日本学习回来。日本的汽车在1980年产量超过了美国，这个是1908年亨利·福特发明T型车以后历史上第一次有一个国家的汽车产量超过美国。第二个超过美国的是中国，2009年。

彼得·圣吉就见到了几个从日本取经回来的福特的高管，彼得·圣吉就问那些高管，你们去日本学，有没有什么体会？那些高管说没有什么体会，他们没有什么了不起的，他们就是比我们勤奋。后来彼得·圣吉就去日本，去完以后说天啊，你们为什么会被日本人干掉？因为你们都不知道你们死在哪里。你们不是死在设备上，福特汽车也好，克莱斯勒汽车也好，你们的设备不比日本人差，是因为你们没有知识工人，你们没有那块白板，你们没有建立一个学习型组织，没有发挥每一个员工的生产主动性和他的协同性。

1990年彼得·圣吉出版了一本书，这本书拯救了美国的实体经济，叫作《第五项修炼》，提出要建立学习型组织。从1959年德鲁克提出“知识型员工”到1990年彼得·圣吉提出“学习型组织”，过去了整整30年。

1966年的时候，德鲁克出版了一本书，现在很多同学都读过，叫作《卓有成效的管理者》。他在这本书中第一次提出来，每一个人都是管理者。这本书讲了如何成为卓有成效的管理者的5个方面：时间管理、注重贡献、发挥长处、要事优先、有效决策。这本书的重要性在哪里？这是一本关于微观管理的书，他提出了做一个成功管理者的5个方面。这本书为我们做财经写作的人或者管理研究的人建构了一种写作的范式。

各位同学有没有读过《基业长青》，有没有读过《追求卓越》，这两本书都20世纪八九十年代出版的。你读《基业长青》，读《追求卓越》会发觉这两本书的写作范式是完全模仿1966年德鲁克出版的那本《卓有成效的管理者》。他建立了一种研究企业微观管理、企业经营战略管理的写作范式。所以我们今天很多人还是喜欢他的那本书。

德鲁克在1946年出版了他的成名作——那本充满争议的《公司的概念》以后，到1985年的时候，德鲁克76岁，出版了我认为他一生中最重要的书，叫作《创新与企业家精神》。

我认为他写《公司的概念》的时候，甚至他写《管理的实践》这些书的时候还有点缩手缩脚。因为我是个写书的人，我在读这些书的时候，是能够感受到他的心情的。但是到了他76岁写《创新与企业家精神》的时候，你会发觉什么叫作大师。真正的大师是摘叶可以杀人的。

我们讲过毕加索，毕加索什么时候开始是大师呢？就在一个瓷盘上画任何东西能让你惊为天人，那叫作大师。好的书叫作密不通风、疏可走马，在紧密的地⽅连⻛都透不过去，在宽泛的地⽅可以让⻢驰骋，中国书法艺术的境界。好的书也是一样，充满着节奏感，充满着阅读的愉悦感，充满着一个写作者的从容，充满着深刻的洞见。

我们前面讲最伟大的作品是活死书，这一本是真正的活死书，几乎每隔一年我都会读它，甚至我在开始一个新的写作的时候我要去吸两口氧，要去找几本我认为文字很好的诗歌集、散文集，去培养培养文字的感觉，会去找几本财经图书培养财经写作的这种感觉，我其中会找的一本书就是德鲁克的这本《创新与企业家精神》。

1985年是美国企业界灰头土脸的时候，1980年代属于日本人的企业。我们前面讲过《M型社会》，1980年代日本汽车产销量超过美国，然后日本开始收购美国大量的资产，1991年甚至把纽约最重要的大楼帝国大厦买走，把好莱坞最重要的电影公司之一哥伦比亚电影公司买走，把佛罗里达州最重要的海滩别墅买走。日本的股价、日本的房价、日本的汽车倾销整个美国，1980年代美国人被日本人干得灰头土脸，找不到北。

这个时候德鲁克写了本书，拯救了美国的企业界，给美国企业界巨大的信心，说我们未来是打得过日本人的。我们不再靠机器，不再靠设备，我们要学习日本人的精益管理，更重要的是我们要创新。什么叫innovation，什么叫作企业家精神？德鲁克第一次把企业家精神和创新联系在一起，为美国的商业界，甚至为全球的商业界注入了灵魂般的活力。

第一个提企业家精神的人是谁，是一个德国人，叫作马克斯·韦伯。马克斯·韦伯在1904年的时候到了美国，在美国待了三个月，发现美国经济是一个新大陆式的经济。美国的企业非常发达，跟老欧洲完全不一样。他去了圣路易斯，去参加了一个美国的世界博览会，然后待了三个月时间回来写了本书。当时欧洲人跑到美国都没待多久，马克斯·韦伯待了三个月，写了一本书叫《新教伦理与资本主义精神》，发现了美国的企业家精神。托克维尔在美国待了9个月，写了《论美国的民主》。他们几个都是天才般的存在。

马克斯·韦伯待了三个月，写了本《新教伦理与资本主义精神》，在这里提出了为什么美国的工商业会呈现新世界式的发展。因为当年坐着红帆船去的那些移民人都是新教徒，新教徒认为我在现世非常努力地工作，过简朴的生活，然后把我的生命所获得的现世的成就奉献给上帝。在这种简朴勤奋之中，再加上美国人的牛仔精神，构成了20世纪的资本主义精神，叫《新教伦理与资本主义精神》。很薄的一本书，甚至它都不算一本书，就是一篇论文，但这篇论文奠定了我们今天讲的企业家精神

到了1930年代的时候，又有一个德国人被希特勒赶到了美国，那个人叫作熊彼特。熊彼特进一步提出了一个词叫作创新。企业家精神的核心是什么？马克斯·韦伯把它归结于新教伦理，新教徒的简朴勤奋的精神。

美国卡内基钢铁公司的老总、创始人安德鲁·卡内基成为了世界首富，老年的时候问自己，我爸爸就是一名纺织工，我妈妈以缝鞋为副业，我为什么会赚那么多钱，是我长得好看吗？不是的，是上帝派我来赚这些钱，让我通过努力工作、勤俭来赚钱，我应该把这些钱还给上帝。所以卡内基创建了当时最大的慈善基金会，然后在美国各个社区里面去建图书馆，在今天美国各个社区里面都有安德鲁·卡内基图书馆。然后自己创建了卡内基梅隆大学。所以这就是新教伦理资本主义者。

那么企业家精神的核心是什么？熊彼得说叫作创新，来面对不确定性的挑战。那么什么是创新呢？熊彼特说，所谓创新就是把生产要素进行重新组合来实现经济的发展。

所以从马克斯·韦伯1904年提出的企业家精神、资本主义精神，到1912年熊彼特提出创新，到1985年德鲁克把创新和企业家精神联系在一起，写了这本他一生中最重要的作品——《创新与企业家精神》。

这本书很厚，但它很简单，它就3个部分。第一，创新实践内含“创新的起源”。德鲁克说创新有7种起源，第一种起源叫作意外事件。人类的意外事件的发生带来很多的创新。

第二个起源叫作不协调的事件，你在生活中、事业中发生了一件不协调事件，就有可能产生创新。我有一个朋友做饮料的，他就跟我讲，说吴老师，我每年去参加广交会，广交会有我们这个行业的一个专门的展会，我每年都有收获。我就跟他说你参加展销会你最大的心得是什么？这个企业家朋友很聪明，他说我只干一件事，我去寻找陌生的面孔。任何一个行业，无论你做机床的，做饮料的，做服装的，每年都有展销会、糖烟酒会、广交会、什么酒业大会、机床展，这两天上海开完的进博会。

一个行业里面有很多上下游，你也会有很多熟悉的人。有很多人你已经认识很多年了，老王老张老李老陈，突然间出现一个陌生的面孔，从来没有见过，他突然摆了个摊，围了很多人，他就是本次展销会的不协调的人，陌生面孔。创新就发生在这个摊位。其他都是死的，都已经出现了很多年了，这个陌生的面孔就是创新的起点。

德鲁克在这本书中讲了很多这样的事，我今天就不讲这本书的具体内容。我今天着重再花一点时间和大家讲一下德鲁克在这本书的序言里面讲的一个非常重要的观点，我觉得对今天此时此刻的中国经济都非常有用的一件事情，甚至是值得我们反思的一件事情。

德鲁克认为，1980年代的美国正在进入一个企业家经济的时代。什么叫“企业家经济的时代”？德鲁克说4点，第一，中型企业越来越多，中型企业成为国民经济发展的重要的力量。第二，独立的经理人，就第二代第三代企业家、经理人越来越多。第三，管理从哪来？从企业来的。管理作为一门知识、一门学科，不再仅仅出现在企业界，还出现在政府组织，出现在军事组织，出现在NGO非政府组织。管理的知识和范式被运用在了所有的社会组织里面。第四，企业家行为成为社会创新和新秩序建设的关键。

2022年的中国有没有进入企业家经济的时代？我们这个国家要成为一个正常的健康的商业国家，成为一个人人通过商业活动，能够体现自我价值，过上体面生活的一个国家，它要像美国一样进入一个企业家经济的时代。

德鲁克一生过得很简单，他30多岁的时候出版了成名作《公司的概念》，然后他1971年的时候就进入到了一所当时很不出名的学校，叫克莱蒙特大学。克莱蒙特大学没有本科生，到现在还是个研究生大学，不收本科生。所以德鲁克是不给本科生上课的，他是给MBA上课。他在克莱蒙特建了MBA项目，他给企业家上课，今天全球学科排名，管理学排第一的是克莱蒙特大学的德鲁克管理学院。一个人可以拯救一所大学，所以有人说过大学里面大楼不重要，大师重要，德鲁克是个非常典型的大师。

从1971年到他2005年去世，一直在加州的一个叫克莱蒙特的小城市里面，把一个不起眼的大学的管理学院变成了全球管理学排名第一的学院。现在科特勒在的学院也是营销学排名第一的学院，一个大师就能撑起一门学科。

他在小城市里面过着非常简朴的生活，他到去世的时候居然都没有一个秘书。他的办公室我是没去过，我看他的很多回忆录中记录，一张书桌、一个老式打字机，没有秘书。每隔一年半写一本书。他曾经写过一封公开信，因为他很有名嘛，全世界都邀请他去讲课，出版社希望他来写序，学校希望他去参加个开学典礼。德鲁克说，万分感谢你们对我的热心关注，但我不能干这些事儿，投稿或写序，点评手稿或书作，参与专题小组和专题论文集，参加任何形式的委员会或董事会，回复问卷调查，接受采访和出现在电台或电视台。

所以如果我是德鲁克的学生的话，我会被他摁死的，因为这些事我都在干。我们这一代人可能都做不到，他过着一种非常古典的生活。

他在小城里面就会有人去拜访他。1981年有一个46岁的企业家去拜访他，那个人叫作杰克·韦尔奇，他是通用电气有史以来最年轻的董事长。46岁的杰克·韦尔奇去拜访德鲁克，韦尔奇见到德鲁克以后，就愁眉苦脸地跟德鲁克说，在通用电气当董事长是一件很无聊的事情。他说你看我当董事长，我每天会收到很多的申请报告。他是董事长兼总裁，下面20多个副总裁。他说报告到我面前的时候，让我批准一个项目，已经有25个人同意了，那我写什么呢？我是第26个写同意的那个人，我也只能写同意。我同意了，其实我也不知道这个项目到底是好还是不好，能不能执行。

通用电气是当时全世界的一个非常重要的多元化公司，大的做到飞机的零部件，小的做到冰箱的零部件，甚至电冰箱都做。他就问德鲁克一个问题，说我该怎么办？我该不该写这个同意呢？我们下面有那么多部门，有做飞机的零部件的，有做电冰箱的零部件的，它们应不应该在通用电气存在。

我前面讲了，德鲁克这个人他能够用最简单的一个问题直接触达这个困扰的核心。德鲁克问了韦尔奇一个问题，这个问题是管理学界一个非常著名的问题，说如果你是一个投资人，那么通用电气下面那么多的事业，你会买哪一个？

德鲁克再一次体现了他的用户思维，全世界最好的鞋匠是哪一个？不是做了最多鞋子的，不是卖了最多鞋子的，不是赚了最多钱的，也不是做了最好品质鞋子的，是把一双鞋穿到一个女孩子的脚上，那个女孩子觉得很舒服的那个鞋匠。

所以当韦尔奇问他，我该怎么管这家企业？那么多业务部门我该管哪个？德鲁克说，你该买哪一个？这个问题让杰克·韦尔奇豁然开朗，回去以后建立了一个原则，叫作第一第二原则，三年之内，通用电气下面的业务如果不能成为全北美排名前三，市场占有率在第一和第二名的淘汰，不再通过25个副总裁，通过市场的方式决定你还能不能留在我们家。是第一第二名留下来，第三名的卖掉。通用电气卖了好多好多的业务，然后在卖的过程中发现新苗子。

杰克·韦尔奇写过一本书叫作WINNING（《赢》），书里面讲过一个案例，说有两个业务原来很边缘他都看不到，一个叫作医疗，一个叫作金融，结果他发觉这两个业务发展得非常快，是所有的业务中增长最快的，然后重点扶持。结果这两个业务后来成为了通用电气的支柱型业务。另外一些东西就卖掉，其中他把家电业务卖给了中国的海尔。

就因为他跟德鲁克的见面，德鲁克对他的提问，杰克·韦尔奇提出的第一第二原则，结果从1981年46岁的杰克·韦尔奇当董事长到20年后2001年退休的20年里面，杰克·韦尔奇使得通用电气的市场价值增加了30多倍，让它在全球企业市值的排名从第十位跑到了第九、第八、第七、第六、第五、第四、第三、第一。他2001年退休的时候，通用电气是全球企业市值排名第一的企业，韦尔奇因此被称为“全球第一CEO”。

所以，德鲁克就好像回答什么是好鞋匠，什么是好企业一样，他总是能够用一种最朴素的方式回答这些问题。所以他为什么会被称为“大师中的大师”，是因为他总是能够发现一些元问题。什么是企业？什么是管理？什么是产品？什么是创新？由这些问题出发。

他每隔一年半写一本书，用39本书构筑了德鲁克的管理思想体系，没有一本书叫作《管理学》德鲁克著，但是他通过39本书，通过对这些元问题的解答，构建了现代管理学的基础。

有一本书叫作《管理大师50人》，这本书的作者也是美国非常有名的管理学家，叫克雷纳。他也曾经被评为全球排名前100的管理学家，他写了《管理大师50人》。在这本书中他说，德鲁克在世的时候，管理者们只有一件事情可以做，那就是思考，或面对他在书中没有写到的问题。德鲁克一旦写这个问题，他就会解决这个问题，然后去研究他没有完成的问题。所以我们在德鲁克的书里面可以发现很多管理的思想，很多他对管理的洞见。

我给大家讲我最后的一个观点一个感慨，2005年德鲁克去世以后，这个世界上就真的再也没有出现“德鲁克”了，整个管理学界就变得非常沉寂。我们也看到过一些畅销书比如说《引爆流行》《蓝海战略》《从0到1》，它们在某些年都能够卖几十万册，在企业界引起很多的关注，但是再没有出现像《创新与企业家精神》《公司的概念》《管理的实践》这样的书。再没有出现超级管理学家。

因为德鲁克去世的时候，这个世界进入到了一个新的发展阶段，叫作“互联网经济”。本世纪就是一个互联网经济替代工业革命经济的时期。

在互联网经济时期，出现了全新的世界，你只要有新的商业模式，新的技术，加上风险投资，全球的外延性市场发展给你带来了巨大的机会，就像两个字，叫作“抢钱”所以所有的互联网公司都没有诞生管理思想，管理思想在什么时候会诞生？就是外部的边际效益已经消失了，只有通过管理才能够提高自己的经营效益。

日本人怎么会搞精益管理，因为美国人跑到前面了，我只有通过精益化的管理才能够把美国人给干掉。美国人怎么反扑呢？我要搞学习型组织，我也像日本人这样提高我的管理效益，提高每个员工的管理的主动性，我要学战略。等到互联网经济发展的时候，这些事情都变成前提了。我只要能够做一个网站，做一个电商平台，做一个打车软件，做个外卖平台，我就能赚无数多的钱。我再做个网络游戏，我不需要靠管理，我靠发展就能解决所有问题。我只要能够融到资，我只要能够上市，是不是这样的？

所以2005年以后，德鲁克创建的管理学科变得不再重要，甚至经济学家都比管理学家重要了。今天全球超级繁荣，明天又超级萧条，那么叫经济学家，你来告诉我发生什么事了，管理学家呢，就变得很落寞了。

今天2022年突然间发生变化，德鲁克的幽灵晃晃悠悠地又从天堂回来了，因为商业模式的创新时代结束了，互联网的红利吃光了，风险投资找不到北了，新冠肺炎疫情带来了全球经济的萧条和低迷，我们今天到外面已经打不到草了，怎么办？重新来学管理，重新通过管理来提高组织的效率，通过学习新的管理的工具来让自己活下去，降低我们的成本。

而且今天管理又呈现出全新的面貌，因为17年前德鲁克去世的时候，他没有看到云服务，他没有看到大数据，他没有看到人工智能，他没有看到穿戴式设备，他没有看到传感器，他没有看到芯片，他没有看到的这些东西正在为今天产业智能化革命的迭代创造新的可能性。

所以今天我们在做这个课程的时候，“德鲁克”回来了，同时诞生了超越德鲁克的时代。超越德鲁克的时代需要什么？需要有那些工厂，就是当年德鲁克去观察通用汽车，杰克·韦尔奇向他请教的通用电气，彼得·圣吉研究的福特，那些工厂代表了全世界最先进的生产力，诞生了全世界最先进的管理思想。

今天全世界最先进的市场在哪里？在两个地方，一个在美国，一个在中国。所以今天很多人非常低迷，我们的生意很难做，2022年是不堪回首的一年，这个困难到现在还没结束，我们仍然处在极其艰难的时期。一起活下去，同时在最困难的地方发现希望的微光。

我们同样看到这些变革在中国还在发生，我们对这个国家还是要有点信心。所以我们今年年终秀的主题叫作“发光吧 勇敢者”，我在今年的12月30号会用4个小时的时间和大家分享我看到的中国。我看到中国发展的一种可能性，而标杆工厂就是可能性之一。

所以我们仍然需要通过学习管理来提高我们企业的经营管理能力，因为打兔子的时代，野蛮发展的时代真的已经结束了，我们必须要回到管理的本身，回到实体经济的本身去研究它，向德鲁克致敬的同时向德鲁克学习。也希望在这个时代能够诞生下一个德鲁克，商业的实践给我们带来新的可能性。