华为大客户营***********************

你好！

感谢收听《KA营销七步法》，我是文皓。前面三节课分享了100多年来古今中外的营销理论与企业商战，今天开始案例分析。我在中兴通讯干了16年市场营销，长期跟华为等国内外对手打仗。所有对手中，华为最强悍，最难缠。从通信网络设备，打到手机上网卡等终端产品；从运营商市场，打到政府和企业市场。与华为在市场上互有胜败，是个令人佩服的对手，惺惺相惜！

跟华为多年的打仗，我们一直奇怪华为市场团队的战斗力为什么如此强？对华为的企业文化，管理机制，营销战法做了深入的研究。华为的战斗力源自企业文化与组织机制，源自任正非的哲学思想与管理创新！华为从1987年2万元成立以来，坚持长期艰苦奋斗，以客户为中心，以奋斗者为本，以价值为纲的企业文化凝聚人心，坚持力出一孔，利出一孔！用高绩效压力，高薪资分红，高淘汰比例打造一支纵横天下的市场铁军。

华为的铁三角作战体系源自哪个国家的军事作战方式？先告诉大家答案，来自美军最新的作战方式。为什么要采取美军最新的作战方式？我们须从华为创始人任正非的分析，教师家庭出身，7个孩子的老大。1963年重庆建筑工学院的大学生，入伍当工程兵，刻苦钻研技术，33岁得全军技术成果一等奖，1978年出席了全国科学大会。学习毛选积极分子，1987年43岁的时候，专业到深圳自谋出路，经商被骗之后而创立的华为。任正非是中国企业家中的思想家、哲学家、政治家。深刻领悟毛泽东思想，精通军事理论和战略战术。深通人性，学贯中西，具备世界级企业家领袖的视野格局和经营智慧。他带领下的华为快速发展壮大，每1-2年组织机构都会有所变化，长期聘请国内外知名的管理咨询公司，提供服务，根据业务发展，不断变革组织形态和作战方式。

人类社会几千年的历史中，最有战斗力和执行力的组织形态就是军队。事实上，很多优秀企业都自觉不自觉的吸收军队组织形式和管理思路，IBM早期吸收了一批优秀的空军退役军官，对公司的发展起了巨大的作用。华为的研发和市场体系都是按军队作战方式组织的，很多的是向解放军学习，包括政治思想工作和人力资源管理方式。无独有偶，阿里的政委体系也是马云看了电视连续剧《历史的天空》后，建立起来的，对阿里铁军的战斗力提升效果明显，成为整个阿里巴巴组织机构的重要部分！市场和研发是华为最舍得投入的两大部门，早年的市场部遵循任正非所提倡狼性作战的3个特点，市场团队要像狼一样有敏锐的嗅觉，知道哪里有订单机会？像狼一样有不达目的誓不罢休的战斗意志，像狼一样，总是一群狼出现抢夺猎物，有团队作战的协同意识。而研发技术人员，包括售前技术支持，行政助理等等，像狈一样爬着狼身上，发挥各自特长，支持市场打单！

华为铁三角项目运作模式，2006年出现在北非地区部的苏丹代表处。因客户接口涉及多个部门的产品与人员,主要解决部门各自为政、信息沟通不畅不共享、各部门对客户承诺不一致的问题。打破楚河汉界,以客户为中心,协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、商务合同、融资回款等部门,组建针对特定客户（群）的项目管理团队,实现客户接口归一化。形成面向客户以项目为中心的一线作战单元。铁三角第一责任人由客户经理担任,解决方案经理和交付经理全力协同工作。各角色的责任可以依据LTC(Lead To Cash)项目流程进度以及实际需要进行调整。项目团队在公司授予的权限和预算范围内具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利。 

   华为铁三角模式的构成体系包含两个层次：一个是项目铁三角团队，一个是系统部铁三角组织。基于项目的铁三角团队是代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单元，是华为铁三角模式的核心组成部分。而系统部铁三角组织是项目铁三角各角色资源的来源以及项目铁三角业务能力的建设平台。

Ø 以客户经理（A R ）、解决方案专家（SR ） 经理、交付专家/经理（F R ）组成的项目工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元；

Ø “一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”  

2011年5月，美国成功刺杀拉登的事件引起华为对美军作战组织的强烈兴趣，分析刺杀拉登的关键成功因素有哪些？解构组织内部的运行规则，学习借鉴到企业经营中。网上有张照片，美国总统奥巴马、国务卿希拉里、国防部长等高官在美国的最高指挥部，通过卫星视频，观看万里之外的海豹突击队突袭全过程。

美国政府成功刺杀本拉登的组织实施过程，也是经典的铁三角运作模式，由美国总统、国务卿、国防部长、中央情报局局长和联邦调查局局长等要员组成的最高指挥部处于铁三角的顶层；由特种部队中将前线指挥，23人的海豹突击队来实施，处于铁三角的前线作战单元；由空军、海军、战略司令部、CIA、FBI等平台部门提供突袭所需要的情报通信，作战计划，武器等各种资源支撑，处于铁三角的一端。美军作战模式的研究表明，未来的战争就是“班长的战争”，信息化战对综合素养、战略意识、全局观念的要求，已经延伸到末端执行者。基层官兵必须根据瞬息万变的战场情况，呼唤炮火，聚集资源，形成合力，取得胜利！

基于最新研究成果，华为的管理变革又开始了，将铁三角作战模式和公司组织运作模式又进行了整体升级，强调“让听得见炮声的人呼唤炮火，指挥战争”。从最早的单兵作战到狼狈成群作战，从铁三角项目运作，再升级到少将班长指挥的“铁三角”协同作战，每一次的迭代升级，让华为的整体战斗力越来越强！

“班长的战争”绝不仅仅是班长一个人的战争，也不仅仅是将权力授予一线组织就能实现，它需要组织运作整体的改变。其核心是在组织和系统支持下的任务式作战，召之即来，来之能战，战之能胜。战术指挥下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配。最后指挥权和决策权应该在区域总部，公司总部或者BG中后端平台作为资源中心协助作战，战略预备队作为机动部队协助作战； 

华为班长指挥的“铁三角”协同作战模式有3个关键词，灵活、资源、效率；灵活，更加灵活的组织形态，更加灵活的战术执行；资源，以“市场经济”的形式牵引资源供需机制逐步建立，以一线需求牵引后台资源建设，实现供需平衡。调用公司资源是要付钱的，前线打仗的班长必须是会算账的CEO。效率，以成本管理牵引效率提升，以效率牵引个体能力提升，以个体能力牵引组织效能。以一线班长的铁三角组织运作形态贯穿整个公司的前中后台经营。

”班长”的角色定位和权力

角色定位：项目团队管理者，一般由客户经理AM做班长，只有重大项目才有公司任命。项目经营CEO，申请和分配资源，提高项目运作效率，降低成本，让客户满意。团队的绩效管理及价值分配。 

班长权力：根据所负责项目的类型和级别，授予相对应的人权、财权、事权，以快速响应客户需求。

人权: 资源规划，项目组成员选择和使用;项目组成员的考核及项目奖金分配; 

事权: 根据项目特征，赋予业务管理权包括计划、资源投入、目标管理等；

财权：项目范围内的财务审批权，包括工程和行政采购、差旅、餐饮、工时等。

LTC销售流程中的铁三角AR/SR/FR都有明确的分工职责，时间关系，我们就不展开讲了。正是因为华为坚持长期艰苦奋斗，快速学习世界先进的管理思想和组织模式，不断优化公司的经营管理，才变得越来越强大，已经成为世界第一的ICT设备及解决方案提供商。才让美国国家政府如此忌惮和害怕，动用国家资源进行疯狂的打压！

今天我们知道了，为赢得商战，华为学习了美军最新的作战方式，进行管理机构与营销变革，强调未来的战争是班长的战争，将作战单元划小，战术指挥权下沉一线，资源平台做强做快，前移到能听到炮声的地区部，进一步提高效率和战斗力！今天的分享就到这，有时间请看看文稿，下次再见！

华为是中国的骄傲和脊梁！在当前的华美斗争中，我认为：华为一定能挺住，短期非常难受，长期必定能获得胜利！一定能取得最终的胜利！企业与企业，国家与国家，企业与国家的竞争，归根到底是人才的竞争，华为的企业文化和管理机制让华为赢得世界一流的人才，无惧任何竞争和强权压制！

一个月前，我专门写了篇文章《任正非能挺住特朗普的三板斧吗？华为的战斗力到底有多强？》，从华美领袖，商业模式及产业链两个维度来分析。果然7月9日，美国商务部有条件放松华为禁令。美国商务部长威尔伯·罗斯7月9日说，美国将向希望对华为出售技术的美国公司发放许可证，前提是所出售的这些技术不会危害美国国家安全。

　　任正非：权力、名声都是追随者赋予你的。做老板的人，一定要把最基本的东西想明白。第一，财富这个东西越散越多，第二，权力、名声都是你的追随者赋予你的，假使哪一天你的追随者抛弃你，你的权力，你的所谓成就感，你的所谓聚光灯下的那些形象，乃至于财富，都会烟消云散，乃至于灰飞烟灭。