领先的执行—正式组织

你好，我是柏翔。上一讲我为你讲解了业务领先模型执行部分的第一个模块：关键任务。今天我们一起来看一下执行部分的第二个模块——正式组织。

7.1 正式组织的内涵

正式组织的概念大家肯定不会陌生，比如组织结构的管理、考核激励机制的设置都属于正式组织的一部分。在业务领先模型中，正式组织是支撑关键任务落地的关键要素，它的目的就是让经理能够去指导、控制和激励个人或者集体去完成公司的重要任务，正式组织包括建立相应的组织结构、流程、授权和系统。

通常，我们可以从四个维度去确立公司的正式组织。第一个维度叫组织架构，这也是我们最熟悉的一个概念，它包括公司要设置哪些部门、各个部门的定位和使命、职能分工和授权、管理层级的设置、人员组合和配置、考核标准和预算。第二个维度叫做业务作业流程，主要用来保障企业内部部门运转的流畅性、各部门相互的衔接。业务作业流程不同于关键任务模块我们提到的面向客户的价值创造流程，这里其实指的是内部管理的流程，包括流程设计、赋能、授权、IT 系统等等。第三个是营运管理的机制，例如战略规划、经营分析，这就包括日常的管理、决策、风险、授权，都属于营运管理机制的范畴。最后一个方向叫组织效能评估，对于组织而言，如果缺少了评估，就很难管理。组织效能评估的方法有很多，例如平衡记分卡、员工满意度、客户满意度都是常见的组织效能评估方法。以上这四个方向规定了正式组织设计和改变的四个领域，所以以后提到正式组织的时候，不能仅将重点关注在组织架构上，如果只看组织架构，可能就过于局限了。

      在运用BLM进行战略解码的过程中，正式组织作为执行部分的重要模块主要要实现两方面的聚焦。第一，我们需要检查正式组织和关键任务的一致性——这是为了分析组织变革的必要性和它所涉及的领域；第二是通过对资源的调整并且配套相应的驱动机制，来管理组织的惯性，从而更好地支撑关键任务的落地。

7.2 检查正式组织与关键任务的一致性

      实施任何战略都必须使组织的资源投放和目标一致并且彼此融合。因此，只有在同战略匹配的情景下，正式组织才能体现价值。

那么，如何去检查和衡量正式组织和关键任务的一致性呢？虽然，检查正式组织，比如说组织流程、员工的管理、信息系统这些无形的内容都比较困难，但衡量原则却是清晰的——正式组织的价值取决于和公司年度关键任务的一致性，而不是出于他们独立作为个体的价值。换言之，如果正式组织能够承接企业的关键任务，它将为企业带来更大价值；反之，即使在正式组织中投入更多的资源, 也不会创造更多的价值。

衡量正式组织和关键任务的一致性，需要依次按照我们所说的正式组织的四个维度，通过两个步骤进行检查。第一步，需要结合年度关键任务，梳理出在正式组织的四个维度上所需提供的组织保障，并且厘清目标状态。第二步，客观描述正式组织当前的现状，并且分析出可能存在的障碍。这样，我们就能比较清楚的从这些维度和方面去提升正式组织，使得它更好的支撑关键任务的落地。

为了让大家更好的理解这个方法，这里和大家介绍一个在BLM战略解码工作坊中的真实案例。A公司是一家快速发展的金融科技公司，他们在2018年制定的关键任务之一就是推动行业解决方案的销售。通过A公司当前正式组织的检查，我们发现，它的组织现状主要是围绕占公司营收80%以上的成熟业务去布局自己的销售和研发资源，这明显和提供综合型解决方案的能力要求不匹配。具体而言，障碍有两条：第一，在组织架构上，它把所有的销售和研发资源紧紧围绕着当前公司的核心业务，而在其他新产品的资源上投入比较薄弱；第二，激励的方式也存在障碍，原来的A公司销售都是拿提成，所以大家更关心的是收入额，而不是收入结构，成熟业务的量大而且卖的多，这样自然就导致很少有人有兴趣去卖新业务。

7.3 管理组织的惯性

推动公司关键任务落地的第二个聚焦是必须要去管理组织的惯性。组织的惯性有时候被视作滋生阻力的温床，这是在企业运营中普遍存在的现象。这里我首先想和大家澄清的是，企业的惯性往往被过度的妖魔化，如果我们将组织惯性当作是上一个战略周期的遗产，其实它也是帮助企业最大化上一个战略周期的收益所必须拥有的财富，其实也就没有那么可怕了。

对于组织惯性的管理，管理者必须学会理性的解构惯性，我们借助《公司进化论》中的说法，也就是从企业“外围”中提取资源重新分配给“核心”。这里所说的“外围”，并非真正的外围。恰恰相反，企业的外围指的是企业中的绝大部分的日常工作，包括给企业带来大量收入的现金牛业务也属于“外围”，而企业的“核心”，指的是企业去保持持续的竞争优势的根本。企业内部组织的惯性管理，就是要让企业的资源在企业内部去流动起来，将资源从企业日常的现金牛业务中提取出来，流转到提升核心竞争力的流程中，这种资源的调配和流转的方法，可以概括为四象限的资源流动。

在理想情况下，企业是从第三象限开始，也就是说从创新的投入开始，因为考虑到风险的元素，创新属于非使命关键的核心区域，通常企业的创新孵化或者小规模试验，都属于创新流程。等资源到位，新一代产品开发完成之后，企业就进入了左上角的第二象限。此时的企业形成了差异化的竞争优势，并且能够规模化的应用这些差异化优势，同时随着时间的推移和竞争对手的发展，新产品最终会到右上方，也就成为了企业的外围核心，也就成为了企业的现金牛业务，此时企业需要考虑的是用系统和自动化的方法接管这类业务，最终释放出资源并投入到下一轮资源循环之中。

然而通常情况下，企业的运作并非如此，下面的第二张表展现的就是通常的情况。由于所谓的市场导向，企业的大部分资源都会投入到现金牛业务之中，也就是在创新焦点中所说的 H1业务，如果是这样，企业的核心业务——也就是H2成长型业务就无法得到有力的资源支撑。

这个时候，我们可以考虑用五个方法帮助企业将组织资源从外围释放出来：

1．集权化。这里的集权化指的是把成熟产品的运营交给一个主管或者极少数负责人统筹管理，这样可以释放组织资源，并确保风险的集约化管控。

2．标准化。通过将成熟业务进行标准化流程改造，进一步去削减成本和可能的风险

3．模块化。这里指的是通过系统层面的改进，通常可能是IT系统的改进，来进行系统的标准化，用来削减未来的成本

4．最优化。优化流程，去除重复的步骤，流水化/自动化运作或者替换上低成本的资源，使得流程便于监控和控制

5．外包。将流程转移到企业的外部，从而降低管理费用，改善成本结构，并且最大限度的降低未来可能的投资。

按照上面所说的方法，通过对正式组织的调整。在企业内部促成资源向公司的核心流动，也就是说，释放出更多的资源会被优先投放到企业的核心竞争力打造上。说到这里，大家可能会疑惑：根据“常识”，公司的营销和组织资源往往都是根据市场收益来分配的，也就是说，哪一块业务的收益最大，能匹配的资源也就越多。从短期来看，企业这种资源配置的方法确实能够帮助企业从稳定的现金牛业务中获得大量收入。但是当我们以长远的眼光看，这种分配方式恰恰加剧了企业的惯性，一旦企业无法投入资源建立起自己新的竞争优势，那么最终将守着当前的业务沦为平庸的企业。 

为了更好的理解，通过组织资源的流动来管理企业惯性的方法，我们继续看一下那个金融科技公司的例子。在A公司里，原先大部分销售和研发都是基于成熟业务开展的，这就造成了新产品的开发速度低于预期、新产品的销售能力不足等等问题。从中可以发现，A公司存在着比较明显的公司惯性，也就是所有的资源都停留或者被阻挡在第一象限之中。在战略解码中，通过研讨，A公司的管理层决定将成熟业务的产品开发团队的一半人员抽调出来，成立公司的公共研发平台，同时也将成熟业务的销售团队转型成为全产品线的行业解决方案销售团队，这样一来，就将公司的资源从第一象限中牵引到创新和发展新业务的第三象限里，从而支撑公司行业解决方案战略的落地。