领先的战略-创新焦点

你好，我是柏翔。上一讲我为你讲解了业务领先模型的第二个模块：市场洞察。今天我们一起来看一下业务领先模型的第三个模块。  

战略部分的第三个模块是创新焦点。创新焦点代表什么意思呢？它是说，如果缺少了有效的机制来积极探索、验证和紧跟市场脉动，就没有可能实现自己的战略意图或者拥有持续的优势。因此，业务领先模型要求持续的业务创新。

业务领先模型认为，可以从三个角度去思考创新焦点：  

1

第一个叫未来业务组合，也就是你的产品和服务要随着价值区的转移不断地发生改变。 

2

第二个叫模式创新，可能你的产品跟服务本身并没有那么大的变化，但是你的商业模式可以有所不同。

3

第三个叫资源利用，也就是说可以创新地利用现有的资源，创造更大价值。

 

这三种方式都可以让我们自己的业务有一个成长，我们下面分别看一下，什么叫做未来业务组合、什么叫模式创新、什么叫资源利用。

1未来业务组合        

首先我们来看一下什么叫未来业务组合？业务领先模型认为理想的业务应当是三类业务的组合。    

第一类叫做核心业务，也就是今天正在给我们贡献营收，贡献现金流的业务。    

第二类叫做成长业务，也就是未来3-5年里边，每年可能都会有非常快的成长，在3年以后可能就会贡献我们业务分额的30~40%，这就是今天的成长明星。    

第三类叫做新兴机会，就是我们现在还吃不准，但是大家都在尝试，我们可能也要去尝试，在尝试之后，如果在这10个机会里边，我们成了2到3个，很有可能就成为我们未来新的成长引擎，变成我们新的明星业务。    

如果用俗话来说，就好像是“吃着碗里的，煮着锅里的，还要种着地里的”，这就形成了三个成长的地平线。如果一个公司有了三个成长的地平线摆在那儿，这个业务组合就非常了不起，那谁是这方面的典范呢？   

这个公司大家都很熟悉了，就是谷歌（Google）。在前年的产品发布会上，Google发布了自己的智能家居网关Google home。它通过一个智能音箱，就可以用语音来查询天气、交通，订餐、物流甚至教育，而且绝大部份的交互都是通过自然语言，人机的交互模式发生了颠覆的改变。    

谷歌被认为是当今最为创新的公司，从我们熟知的搜索、广告，到安卓系统，再到智能时代的许多应用，包括无人驾驶、虚拟现实以及智慧医疗，Google的产品跟服务不断在演变。但实际上他的H1，H2，H3业务始终处在一个战略主轴、一个核心能力上，那就是Google年复一年积累下来的庞大的数据，以及强大的数据分析和应用能力。    

 

2模式创新

   

第二个方向叫模式创新。任何一个企业，如果它存在一段时间，他都在某一个盈利模式之中，这个也就成为他习以为常的盈利模式，在很大程度上，都是由过去来决定的。    

什么叫过去决定的？是因为在过去的某个时间点，当时我们的想法，当时的市场条件，当时我们的资源条件决定了我们选择那样一个模式。而10年、20年之后，你会发现，其实原来这个模式能挣钱的前提条件，要么发生了改变，要么根本就不存在了。这个时候如果不做模式上的创新，就无法保证自己可以继续盈利。    

盈利模式有很多种。我们以解决方案模式为例来说明模式创新。无论卖什么产品，随着干这个产品的人越来越多，价格必然往下走，越往下走，大家挣的毛利，净利就会越少。但有一种企业可以从产品角度跳出来变成提供解决方案，那是什么样的企业？    

他通常要跟客户伴随的时间够长，他特别理解他，他知道用产品背后代表着一系列的需求，要全方位地去满足客户，在这种情况下他就挣到了高利润，而这个高利润是由于长期的陪伴，对客户的理解带给他的一系列产品周边的服务，而赢得的高利润，这个就叫做解决方案模式，它和产品模式根本不同。  

解决方案模式最典型的就是IBM、华为这样的公司。IBM的产品，肯定不是最新最快的，别人买他家的东西就是为了放心。因为你太懂我，我不能不用，不用我的机会成本就太大，完全是因为懂，是因为长期伴随而挣到的钱，不是因为他的产品有多创新、多便宜，而是离不开。    

企业管理者千万不要对自己习以为常的模式变得麻木，一旦麻木了，很有可能就从吃肉的变成啃骨头，从啃骨头变成喝汤。     

   

3资源利用

   

第三个方向是资源利用。7-11不知道大家接触过没有？这个7-11现在是全球传统零售行业的标杆，他标杆到什么程度呢？7-11在日本、台湾、韩国这几个地方的驻场，每个员工个人的利润贡献达到了3万多美金，这个在零售行业里简直就是个奇迹。 

我到台湾，特意去看过7-11，台湾的7-11基本都在社区旁边。我是吃晚饭的时候去的，在那儿就看到一些小孩子放学回来，因为家里没人，他们就在7-11做功课，等着大人回来。吃完晚饭，几个邻居跑到这儿泡杯茶，聊聊天，东西也不贵。同时7-11里边还有储物箱，寄来的快递就可以放到储物箱里，回来以后一摁密码，拿走就好。同时还放了一个智能终端，像在台湾买高铁票、公交卡、各种参观券，交各种杂费，甚至找工作，一百多种服务全都在里面。你说他还是一个超市吗？其实已经完全不是。他变成了一个社区便利中心！这就是把自己的资源发挥到极致了。    

 

            

持续创新对于任何一家成熟企业而言，都是不容易的。因为创新代表着对过去成功模式的颠覆，而且是自我颠覆。因此，企业常常需要设置一些机制来保障持续的创新。比如，通过专门的立项，来确保成长型业务获得有效的资源和支持，平衡成长型业务和现有核心业务之间的关系；通过系统性的试点，去管理新想法的不确定性和投资风险等等。但根本原则是，要让大公司拥有小公司的灵活。  

我们拿腾讯的微信来举例。在互联网从PC端转向手机端的大潮中，世界上几个老牌的IM服务商在这个大潮中掉队了，包括美国微软的msn。全世界有四家公司把握住了这个时间窗口，腾讯算是其中唯一一家老牌公司。    

在2010年，看到移动互联网的发展趋势后，腾讯同时组建了三个团队同时开发手机端的即时通信产品，这三个团队有各自不同的底层逻辑和产品理念，但都叫微信，谁做成了就上谁的。跟很多公司在一开始就把产品定义的非黑即白的做法不同，马化腾就认为，互联网产品的定义完全是由用户投票决定的。所以在一开始，不去定义它是黑，还是白，而是有一个灰度的周期。在这个灰度周期里，让用户的口碑决定它是生还是死，是白还是黑；容忍失败，允许适度地浪费，鼓励内部竞争和试错。由此看来，腾讯能够拿到移动互联网的船票，这并不是偶然。