领先的执行-关键任务

你好，我是柏翔。

从第二讲到第五讲，我们一直在说BLM业务领先模型的【战略体系】，也就是整个业务领先模型全图的左边这个部分。那么从本讲，也就是第六讲开始到第九讲，我会给你介绍一下业务领先模型的【执行体系】，也就是业务领先模型全图的右边的部分

6.1 力出一孔：识别关键任务

你可以看到在这个业务领先模型的执行体系中，依然是有四个模块。我们将这四个模块划分为两个关键。第一个关键就是一定要通过关键任务的识别，去找到战略落地的焦点。第二个关键点就是让正式组织、人才和氛围这三个组织能力能够和焦点保持一致，也就是和关键任务保持一致。

在这一讲，我们先说执行体系中的第一个关键点，也就是如何来识别关键任务。

关键任务是公司整个执行体系中最重要的起点，而关键任务本身的识别也是执行体系中挑战最大的。关键任务有这么五条定义，需要我们在识别关键任务的时候不断地去对照。第一条，也是最重要的一条，它是支持业务设计——尤其是价值主张实现的战略行动。什么意思呢？也就是说我们的业务设计，尤其是业务设计的核心、价值主张是靠谁来承接的呢？它首先要靠关键任务来承接，但同时这些事情不是概念，它必须是一个行动，它是用一系列的行动来支持这个业务设计，尤其是价值主张的落地的。第二条关键任务通常会把企业最重要的运营流程的设计、落实和完善包含在其中。第三，关键任务是连接战略和执行的轴心点，它也正好就是战略到执行的贯穿环节。第四，它也是执行体系中其他几个模块的基础。第五，也是最后一条，它是一个年度性的任务，可以按照进度来进行跟踪和衡量。

关键任务的识别就像一个公司要打一场仗，需要关注几个关键点，有了这些焦点公司上下才能够捏成一个拳头。在主航道搏击的时候力才能往一处使，实现力出一孔。也只有这样，我们就有了打赢的可能。

6.2 识别关键任务的方法

那么怎么样来识别关键任务呢？

关键任务的识别是有方法可循的。我们刚才讲关键任务它通常会改变一些核心的运营流程，而企业核心的价值创造流程大概就分成这四大类。

第一类是运营管理，运营管理主要是管理我们的供应、生产、交付和风险；第二类是客户管理，主要是在做客户的选择、获客、客户的保持维系以及客户的增长；第三类是创新，也就是产品和服务的创新。它包括对新机会的识别、研发业务组合、产品设计开发以及新产品上市；第四个也是最后一类，叫做法规跟社会，包括环境安全、关爱员工、服务社区这些方面。这四类就是一个企业最核心的价值创造流程。

企业为什么会是这四个价值创造流程呢？它理解起来也很容易。我们可以看一下企业利润计算的公式，这样可以帮助我们来理解。我们知道利润=客户数量*（单客收入-单客成本），这就是一家企业的利润来源。而这个公式中有四个要素。

第一是客户数量，我们来看一下客户数量是被什么能力决定的？它是不是被你的客户管理能力来决定的呢？这个客户管理指的是什么呢？也就是刚才我们所说的对客户的精准定位、获客、客户的维护以及在单个客户上我们的价值增长。那么第二个，我们来看一下，单客的收入又被什么来决定呢？这是你围绕着客户进行的产品和创新的能力所决定。一个企业产品线越丰富，你在一个客户那里能够获得的收入的潜力就越高。而且越是领先的产品，越是创新的产品，客户就越愿意为此付出议价。第三是客户的成本，这是被什么能力来决定的呢？其实就是被运营，运营这个能力所决定。而第四个要素，也是最后一个要素，这是利润公式中衍生出来的——时间，你能够多长时间的持续获利，这件事情完全是被最后一条所决定的，也就是我们的所谓社会、社区和法规的这方面的能力所决定的，也就是我们通常所讲的社会责任。社会责任会发现是一个企业生命周期长短的最重要的影响，它最后获得的利润总量，也就是被这几个要素综合来决定。

好了，以上就是利润公式的四个要素。假如我们把时间轴也就是最后一个要素，社区、社会、法规这个能力先暂时放在一边，看其他三个要素，包括客户管理、创新管理和运营管理，这三个核心的能力就决定了我们客户数量。单客收入和单客的成本。大家是否还记得上一讲里边我们所提到的价值主张。价值主张总体上来讲可以分成三大类。第一类叫做总成本最低，第二类叫做产品领先，第三类叫做客户解决方案。我们再来回顾一下，这三类价值主张分别取决于什么样的能力：我们先看总成本最低，它取决于哪个能力呢？很容易就发现运营能力强的公司，它最能够做到总成本最低；而产品领先我们会发现创新能力强的才做得到产品领先；而客户解决方案最根本的是取决于我们客户管理的能力有多强。

所以你看关键任务是一个用来支持业务设计，尤其是价值主张实现的战略行动。它通常会把一些关键的企业运营流程，或者叫做价值创造流程的改善包含在其中。因此作为一家企业，你选择哪一个方向作为自己的价值主张，在这个价值主张上，如果要明显的和对手有所不同，跟对手拉开差距，你就必须让自己支撑这个价值主张的能力特别强。同时其他方向的能力能够非常弱吗？恐怕也不行。举例来说，你看凡是做客户解决方案的公司，它特别怕自己的成本太高，为什么呢？因为做解决方案的公司都有这样一个特点，什么业务都是定制的，每次都是独特的需求，独特的要求就代表着非标。非标带来的代价就是高成本，而且复用性差。所以一个做解决方案的公司，特别怕自己的标准化运营能力太弱。如果是那样，成本就管不住，利润就会不断地被挤压。同时解决方案的公司，它的产品如果全都是外购，这样就缺少了在产品上的控制点，变成了一个只能赚中介费的公司。因此解决方案的公司也需要在集成化的产品上下点工夫。因此一个企业的关键任务应当是个综合体。首先要突出的是自己的核心能力建设，同时要避免特别短的短板。

所以在确定关键任务的时候，可以从两个角度去思考：

第一，你要凸显自己的价值主张。对凸显价值主张，影响最大的环节，就是要聚焦投入的焦点。第二，你要能够通过差距分析中所明确的核心问题，通俗的讲就是短板，要想办法把他们能够克服掉。经过了这两方面的思考，加上有创意的行动，就能够构成你企业的关键任务。

6.3 关键任务的准确表述

怎么就叫做找好了关键任务呢？简单的说一家公司在一个年度中，关键任务可能只是五到六条，把这五到六件事做好了，就会非常厉害。其中可能有50%的资源都集中在了自己价值主张的实现上。而其他的50%的资源用来平衡的去补短板，就是这样一个基本的方式。

最终所确定的这些关键任务要具备什么样的特征呢？第一，所有的关键任务都必须是组织需要大幅改善的领域。第二，这些行动要具有创意，最终能够反映成为组织绩效的改善，包括市场占有率，收入、利润的改变，这些都能带来实际的财务绩效。第三，这些领域要么涉及产品的生产交付，要么涉及客户的营销，要么就是产品创新。这三类中的某一类，而且都必须是行动导向的，是一些具体的任务。最后它必须是可衡量的。尽管有的衡量指标不一定都是财务指标，在这个时候我们就说一个企业找到了自己的焦点，当把资源投上去，在这些地方发生改变了之后，相应的就能够带来业绩的提升。