找到企业领先的起点-差距

你好，我是柏翔。

在上一讲，我和你一起总览了BLM业务领先模型的全貌，为你介绍了“三把钥匙和一个钥匙环”。

这一讲，我会为你详细介绍业务领先模型，本讲一共有三个知识点。

1.1差距的定义及对企业发展的意义

首先，我们先来说一说“差距的定义及对企业发展的意义”。

对于业务领先模型的图，我们应该从哪看起呢？往往大家习惯从左到右，或者从上到下来看的。其实呢，恰恰最右边的“差距”是业务领先模型的起点。“对差距的识别和感知”是业务领先模型的第一把钥匙，也是领先的起点。

设想一下你最近去体检，你如果发现体检报告的指标超标或者不合格，就会比往常更愿意调整自己的生活习惯，比如开始运动、注意饮食、调整作息。但如果没有任何不满，这就很难有动力改变自己的习惯。

人都是在不满意的时候才会发生改变，企业也一样，企业只有在清楚意识到自身发展不达预期、或者业务发展遇到挑战的时候，才会去重新审视自己战略是否需要创新，以及自己的执行是否需要改进——这是差距之所以能成为领先的起点的原因，这也就是”差距“对企业发展的意义所在。

如何来理解业务领先模型中“差距”的内涵呢？“差距”首先是一种感受，是一种不满意。组织也和人一样，如果方方面面都很令人满意，恐怕也不会想要做任何改变。无论组织，还是人，真正想要改变都是源于对现状的不满。

既然是“差”，就有一个减数和被减数的关系，因为只有被减数减去减数才会有差。在业务领先模型里，被减数是什么呢？就是战略意图，也就是愿景和目标，讲的是企业想达到怎样的高度；而减数是什么呢？减数就是今天已经取得的市场结果。未来的战略目标减去今天的市场结果得到的差，就是面对未来所需要关闭的差距。

请你思考一下，什么情况下一个企业会没有差距？在差距的公式里，如果被减数和减数的差异不大，那就不会有差，从而就不会产生不满意，没有不满意企业自然就不会想方设法去改变，而是沿袭以前的作法。所以说一个有挑战的被减数是让企业产生差距的根本。没有人会去怀疑已经达到的高度，唯一让我们自己感到紧张和兴奋的是追求一个更高目标。因此，领先的反义词并不一定是明显的落后，而往往是甘于平庸。

1.2 如何识别差距

好了，在讲完了“差距的定义和对企业发展的意义”后，我们来说说第二个知识点“如何识别差距”。

在业务领先模型图中，你有没有注意到差距下方有两个词——“业绩”和“机会”，它说明的是差距的两个类型：

一个叫业绩差距，一个叫机会差距。

什么是业绩差距？业绩差距可以这样理解：大家都在做同一件事情，对手干得好，我却做得没那么好，这时候，你是不是会觉得有些不满意呢？这就叫业绩差距： 拿跑步来举个例子，大家在同一条跑道上比赛，有人跑得快，我跑得没他快，这明显就能看出差距；

什么是机会差距？还是拿跑步来打一个比方，这一次你换了一条跑道，换了一个跑步的方法，结果跑的成绩更好，跑步的人还是你，但是由于换了方法和路径，取得了更好的结果。换句话说，如果我们该换跑道的时候不换跑道，应该改变跑步方式的时候不去改变，可能你再怎么跑下去，也跑不出最好的成绩——这就叫做机会差距。

而两类不同的差距，通常需要不同的应对方法。

业绩差距，往往可以通过执行体系的改善来关闭，也可以简单地理解成为通过管理提升来关闭。这个正如同一名体操运动员在没有改变运动项目和运动方式的情况下，通过加强自己的身体素质和协调性来提高成绩。

机会差距，则必须通过战略的创新才能解决，战略创新就像是运动员改变了运动项目，比如从体操变成了花样游泳；或者至少是改变了运动方式，比如用自由泳和仰泳比速度。

下面给你看两个小例子，我们看到能不能判断出来是哪一个是业绩差距,哪个是机会差距？如果你可以判断出来，那么基本上你对这个概念就已经理解了。

请你思考一下，两个例子哪一个是业绩差距？哪一个是机会差距？

实际上，第一个例子是典型的业绩差距。原因很简单，那就是业务选择本身没有错，”正如例子中所说，“过去五年业务急剧增长”，而问题出在了质量管理，也就是执行方面，如果在这方面能够有效地改善，就完全能够取得很大的业绩增长。

而第二个例子则不同，原因就是业务本身需要改变了，正如例子中所说，需要“从提供单个的产品或部件发展到提供整体解决方案“。即便原有的零部件业务做的再好，也不会赢得很大的增长空间，因为市场的趋势和客户的需求已经改变了，企业的战略和价值定位也必须跟着变才行。这就是所谓的机会差距，需要有业务设计的创新才能关闭。

这里需要引起注意的是，差距描述一定要满足两个要求。第一，要量化，比如：失去了5%的市场份额；第二，要面向未来，因此所谓的差距，也就是未来的成长空间。

1.3 造成差距的根因分析

最后，我们来谈谈今天的第三个知识点：造成差距的根因分析。

对于企业的领导者来说，如果能识别出未来发展中要关闭的主要差距以及造成差距的根本原因，就有机会及时调整企业的发展轨道。这个环节可以通过三个步骤来完成：

第一步，找不满：盘点当前业务发展的现状，找出所有的不满意；

第二步，找差距：面向未来，找到实现愿景和目标需要高度关注的最主要差距，包括业绩差距和机会差距；

第三步，找原因：要去分析产生差距的根本原因。

关于前两步，你已经在刚才了解过了，接下来我们说说最后一步：找原因。

业务领先模型认为，产生差距的根本原因，有三条：

第一条，  我们习以为常的业务模式，其实都是建立在过去的某些假设基础之上的，很有可能已经不符合未来的市场趋势；

第二条，  如果我们制定了一个战略，我们的执行体系，尤其是组织能力还比较薄弱，可能无法去承接新的战略；

第三条，  企业可能缺少了把战略落到执行的领导力和价值观。

以上三条原因，回答了“为什么我们无法获得新发展空间”的疑问，只有找到这些根本原因，我们才可能动手改变目前业务运行的轨道。

这一讲的内容，我给你介绍了“差距”这个领先的起点，导入了整个业务领先模型3把钥匙中的第1把。通过对现有业务的复盘，可以判断出目前业务正在运行的轨道，也可以找到对现状的不满；而要将轨道调整到我们理想的方向，就必须善于识别两类行知不同的差距，并且找到造成差距的根本原因，这也就是“差距”对企业领导者的价值所在。