10 即使找到了风口，猪也不一定能飞起来

我1997年、1998年就提出，企业成功等于战略乘以组织能力。一直我都觉得很相信这个方程式，但是最近五六年，发现我这个方程式在移动互联时代受到挑战。最主要有两个挑战。

挑战一：风口论   

第一个挑战就是讲到我们叫风口论。风口论就是有些企业家讲的，在移动互联时代，其实来讲企业的成功最主要是什么呢？就是要找到风口，找到风口猪也能够飞起来。什么意思呢？找到风口的意思就是你找到高获利、高成长空间，找对战略，猪也能够飞起来表示什么？组织能力不重要。

换句话说有些企业家觉得企业成功等于战略，不用乘以组织能力。但是我自己觉得这个观点某个程度是对的，什么时候对？当你企业早期探索型的时候，你找到一个风口确实能够飞起来，但是你飞起来之后，假如你不能够把这个猪插上翅膀，打造强的团队组织能力的话，猪也会掉下来的。

为什么呢？有两个原因，一个是外在原因，外在原因是什么呢？你开始找到风口，你快速成长是蓝海。但是问题在于中国这个环境，你看到风口，切入一个很好的增长点之后，我可以跟你说，很多企业家，中国的很多企业马上模仿，快则三个月，慢则六个月，马上蓝海变成红海，很多人进来了，所以你面对的竞争更加激烈了，更加讲究质量、更加讲究速度、更加讲究成本。

第二个是内在的因素。当你企业找到风口你一定快速成长，每年翻三倍、五倍，团队越来越庞大，越来越复杂。这个时候，假如你的团队没有打造好的组织能力的话，你里面一定很乱，你里面的沟通协调成本很高，你的资源内耗很大。所以结果呢？你本来有的优势，小的企业的优势，敏捷、打拼，慢慢你发现内耗把你消耗掉。所以，你的成本不低的，质量不低，所以也会掉下来。

 所以，以前的有曾经讲过风口论挑战这个理论，后来我自己还是很相信企业再往上发展，一定是成功等于战略乘以组织能力，而不是等于战略而已。风口论。

挑战二：烧钱论

第二个，移动互联时代有一阵子很流行的一个，也是挑战我的思路的，它叫烧钱论。烧钱，就是要融资的节奏，很多人讲到在互联网时代，其实最核心的不是组织能力，是融资的能力，忽悠投资者的能力，变成我有钱不断烧。因为他看到互联网企业赚不赚钱不重要，主要是要快速扩大规模，亏损都没关系。很多企业亏损了，他的市值也很高了，所以他觉得融资有钱给你烧是最核心的。

但是对我来讲，我觉得你能够忽悠投资者的一个能力，某一个程度可以忽悠一阵子，但是往往假如你自己没有实际的创造实现这个战略，创造价值能力的话，投资者也不会给你忽悠的。

比如说最有名的就是乐视，乐视这个公司，贾先生确实是他的忽悠的能力很高，融资的能力很高。不管上市公司、非上市公司都融了大量的资本给他投到很多不同体育、汽车，很多的行业里面很深。你是融资行，但是到一天你还是要变现，变现的意思就是你必须能够真正把你讲的一个战略方向能够实现出来，不然的话，人家也不会相信你，因为投资者也不是傻瓜，PE fund、VC fund也不是傻瓜，他最终来讲看你这个企业为什么投你，不投别的？他不是傻瓜，最终他一定是判断两个，第一，你这个企业你所在的领域想象空间够不够大，有没有一个成长很大的空间。第二个，投资者往往赌的是核心团队，你这个团队有没有具备执行战略的能力，而不是嘴巴讲一讲。所以我自己觉得企业成功等于战略乘以组织能力，还是非常重要的。

三、相比战略，组织能力更重要

好，那么接下来我也再讲一个观点，就是我讲了企业是乘的关系，两个都很重要。我跟很多的企业家互动，企业成功等于战略乘以组织能力，两个都很重要，往往哪一个是更大的瓶颈呢？我听到很多人跟我说，往往约束了企业持续成功更大的瓶颈是组织能力。为什么呢？最少三个原因。

第一，组织能力要调整、要打造的难度远比调整战略方向大。战略方向调整往往是个理性的讨论，看趋势、看数据，调整一些计划，是理性的讨论。但组织能力调整不是单单理性的讨论，因为组织能力要调的话，最核心是碰到一群人，一群人要调的话，我可以说要搞人是很难搞的，因为人很多有自己的思想，有自己的利益，有自己的恐惧，有自己的老大心态，关系权利你要调的话，是难度更高的，不是个简单画一个组织图出来就可以搞定的。

第二，组织能力调整为什么往往是一个更大的瓶颈呢？因为它需要时间更长。战略方向调整，往往找咨询公司一起做，可能三个月、六个月搞得定。我也看到中国很多企业家调整战略方向更快，去完洗手间出来就有一个新的战略方向，有一些拍拍脑袋，又有新的战略方向。所以战略方向往往最多是三到六个月。

但是组织能力调整，我一般来讲我的经验不是用月做单位，是用年来做单位。一个企业有一定的规模的话，你要调至少两到三年才能够真正把整个组织能力调过来。还要看你企业规模多大，企业规模越大的话，需要时间更长。还要看你企业成功了多久，企业成功越久的话，需要时间更长。

所以在1993年、1994年的时候，IBM转型是很难的，因为它企业规模好大，而且IBM成功了很久，所以郭士纳把它转型成功是不容易的，所以有本书叫怎么令大象跳舞，就是讲到它所需要的难度是更高的，时间也很长的。

 但是倒过来，我自己觉得你要调整组织能力时间更长，倒过来也是可以成为企业作为企业的竞争优势最核心的点。因为人家模仿你的商业模式，模仿你的产品很快，但是要模仿你的组织能力没有这么容易，因为他需要很长时间来打造。有一本书叫《海底捞你学不会》，为什么学不到呢？海底捞的模式大家一看就看得明白，为什么学不到？因为他要花很多时间精力才能够打造出这种文化，这种体系。

第三，组织能力为什么往往是一个更大的瓶颈呢？因为人数更多，涵盖人数更多。战略方向调整，一般来讲你需要1个人、3个人、5个人、15个人、20个人，想清楚，高管想清楚，核心高管想清楚就行了，战略方向就可以调整。但是组织能力要调整的话，往往你需要所有的员工的理解跟支持，涵盖的人数更多。因为不管是从难度，不管是从所需要的时间，涵盖人数角度来讲，我看到往往约束了企业持续成功更大的瓶颈就是组织能力。

所以接下来，我要专注讲更多的就是组织能力如何有系统打造这个问题，也是我们企业持续成功的秘诀、一个最核心的内容。

四、总结   

好，我做一个总结。我讲到企业成功等于战略乘以组织能力，组织能力的打造是高管一个很重要的责任。我看到很多企业高管定位以为我找到战略大方向就行了，但是我觉得这个理解是错的，企业高管的责任不是找到战略对的方向叫上面去执行，企业高管的责任就是要确保企业持续成功，企业的持续成功是等于战略跟组织能力两个都是高管要承担的责任。组织能力而且打造的难度、时间、人数更大，所以换句话说，我自己觉得也是约束了企业持续成功的关键，也是高管必须更加用心打造的地方。