17 用“杨三角”分析谷歌成功的秘诀

我们用海底捞这个案例来说明了杨三角这个使用，海底捞是服务业，是一个劳动密集的行业。

今天我故意找另外一个案例来对比，我们今天要谈的是谷歌，是一个知识密集的行业，就是要很聪明的人，不是很多人干活的行业。

谷歌也是一个世界很有名的企业，我稍微讲讲它的背景，简单介绍一下这个公司。谷歌是1998年由两位斯坦福的博士生创立的，一位叫拉里·佩奇，一位叫谢尔盖。他们两个创立了谷歌公司。经过差不多20年的发展，现在谷歌已经成为世界一个很大的科技的跨国公司，它主要是从事各类的互联网的服务，然后带来很多的人的流量，以至于它最主要的商业模式是靠广告来变现的一家科技公司。

那么它在2017年，它整体的营收已经达到1111亿，市值超过8000亿美元，是世界最值钱的互联网公司之一，也是市值最高的头几家公司。员工现在大概七八万人左右，但是这个规模的企业，因为它是一个纯线上的互联网公司，所以七八万员工的规模是非常大的一个企业了。

这个公司稍微讲一讲它的成功之处在哪里，因为我们说一个企业很成功，它是战略乘以组织能力。稍微分析一下它的战略。

谷歌是一个很特别的公司，它一上市的时候，它有个上市计划书已经讲了，它说谷歌我们不是一个传统的公司，We’re not a conventional company，我们也不准备成为一个传统的公司。因为这个公司一成立的时候，它就很清楚把自己公司要做什么，讲得很清楚。它说我们这家公司，谷歌是要用技术来解决人类复杂的问题，所以他们觉得假如我们用科技、用技术能够解决人类复杂问题的话，这个科技一定有价值，假如一定有价值的话一定能够卖得出去，有人愿意付钱。所以，谷歌整个组织架构是分两个大的事业部：工程部、销售部。谷歌是一个典型工程导向的公司，因为工程是不断在想什么是人类复杂问题，我怎么解决，解决完之后它就给销售部门去卖，所以不是倒过来销售营销部门看看客户需求，来影响产品开发，它绝对是找最前沿的技术。

假如你再看过去十几二十年，谷歌一直从它的搜索的技术，以及安卓、以及地图、浏览器、智能穿戴、无人驾驶，一直都是需要找一些最前沿的科技解决人类的复杂问题，那么解决人类复杂的问题它觉得就可以带来价值，最少最少带来很多的流量，可以让它能够变现广告。所以，这个来讲基本上是它的商业模式。

但是为了执行这个战略的话，谷歌一个很重要的组织能力就是创新，它要不断应用一些新的技术解决人类复杂问题，这是它一个很重要的组织能力。而且谷歌过去多年也是被《财富》杂志选为最佳雇主，确实对员工非常好，服务力很好，工作环境很舒适，一直做最前沿最挑战性工作。所以，它也是最佳雇主。当然我们也很容易理解，你要创新的话，当然要找到很好的人才，那么这两个是互相的匹配的。

好，那么接下来我们进一步讲，谷歌为了要打造创新这个组织能力，它在杨三角三个支柱它是怎么来设计的。

首先，大家想一想，假如谷歌要非常创新的话，它需要什么人才呢？很明显，它要的人才跟海底捞不一样，谷歌要的人才我用四个字来定义，就是要精兵强将，它要找最聪明的人。所以，它在招聘的时候它的标准很明确，它要找一些所谓Smart creative，非常聪明但是很有创意的人。这些人从哪里找呢？是美国一流的大学，他最喜欢去找斯坦福大学的毕业生，而且要成绩很好的，早期。现在放开一点，但是它一直还是要找最聪明的、名校的、优秀的学生。

那么这些人的标准很明确，就是有四个标准：

第一他要聪明，

第二，他自己专业能力强的，

第三，他这个人有领导力的，领导力不是管下属那种，领导力是能够积极影响别人。因为谷歌很多项目是将来有人发动、发起，然后其他人一起来参与的。

第四就是这个人EQ也不错的，Googlegist，就是符合谷歌的文化，不是一个很聪明自己一个独行侠，他是能够跟大家一起来合作的。

一旦（符合）这个标准之后，你要招的人它要多轮的面试。

第一轮是电话面试，有四到五轮不同的人跟你面对面面试。

最后用人部门要了还不算，谷歌每个星期都有一些招聘委员会，针对不同的关键岗位，比如说这里五个事业部门都要找工程师，五个事业部都觉得这个工程师不错。

但是还不算，你还不能发offer，你必须每一周有一个工程师招聘委员会，然后五个部门再对比一下这个工程师的水平，最终有一些不行的要砍掉。

所以它很严格地挑选，然后再由高管来给offer。

所以，第一它要精兵强将很重要的原因就是，你要创新的话，人力资源里面最重要重中之重就是找到最聪明顶级的人。因为这些聪明人创新人不是靠培训的，这些人就是要找非常本身有这个天赋，有这种天才型的人。

那么接下来进来之后，它不是靠上课来培养人才的，它是给人才很多的空间去尝试接触不同的项目，来锻炼他的能力的。谷歌里面有一个20百分点的规则，Twenty  Percent Rule，什么意思呢？Twenty  Percent Rule的意思就是员工有20%时间是可以做自己跟工作无关的东西。他想到有什么一些新的创意，他可以花这个时间来实现，来尝试的，也给他很多锻炼的机会。

另外谷歌就是假如你在这个部门做满18个月，你可以主动申请到别的部门，因为别的部门里面，假如一旦别的部门主管要他，这个部门必须要放人。让这些人才可以接触很多不同项目，不同业务的机会，来锻炼他的人才。所以，员工能力一个关键词就是精兵强将。

员工思维，它怎么令到员工很愿意创新呢？当然，对于这些这么优秀顶级的人，跟海底捞不一样，它要的是自我驱动，就是这些人不是你管他，他就能创新的，他是要发自内心很愿意创新的。所以，谷歌里面怎么令到员工自我驱动呢？它有三个做法。

第一个做法，就是它有很强烈的使命感，很强烈的价值观，让员工从内心认同这个公司的使命，觉得这个公司做的东西是对社会有价值的、有意义的，这个是值得我一生努力的东西。当公司的使命跟个人的使命对接的话，这个人就自我驱动了。谷歌的使命就是要整理全球的信息，让这些信息能够很容易给人家用到，而且有用的。它开始整理比如说网页搜索的信息，地球的信息，博物馆的信息，海洋的信息，最近搜集人类的信息。比如说谷歌现在有一些东西，你戴那个Contact Lens，一个镜片在你的眼睛里面，你就可以不断测量你的血糖，因为你身体里面很多信息的，它觉得这个信息也很有用，这些都是信息，它不断地来在这个使命里面努力。

当然，价值观它有十大信条，其中一个很重要，就是不作恶也能够赚钱的，Donot be evil。它当然一直说要一切以客户为中心，不用穿很正规的衣服也能够很严肃地工作等等。这个来讲，第一使命愿景，令到大家愿意发自内心不断创新。

第二，就是它的考核的机制。对于这些探索性创新型的公司，它最主要的考核的指标不是传统的KPI，因为它这个很难，不稳定，它很难设定目标。所以它只能做的就是我们所谓的OKR，OKR一般来讲是个挑战性目标，比如说每年年初CEO说今年我们谷歌有什么大的挑战性的业务要突破，然后把这个OKR这个目标一步一步分解，分解的重点是一个沟通分解的过程。因为最终这个OKR的目标不是作为你考核的依据，你最后的考核还要看你最终的情况做得怎么样，而且一般来讲你是达不到这个目标的，可能你达到70个百分点已经很优秀了，所以它主要是一个方向，引导大家从哪里去努力的地方，所以它用的是OKR，不是KPI，KPI主要是达到固定的目标，OKR是一个探索性，因为你的目标你定不准，所以是大家一个方向性的指引而已。

第三，当然它对于优秀人才跟没有优秀的人才，它在股权激励的差别是好大的。最少五倍等等，变成大家就很愿意，很努力来把工作做好了。这个来讲，愿不愿意是用自我驱动，这是个关键词。

第三个，员工治理，我看到它最主要的用的方法，我四个字说，就是灵活敏捷，因为它要做很多的创新，所以首先它容许很多的项目小组是很容易能够组合的，做完很容易解散，或者试验失败也解散，非常灵活，以项目组来组成的。敏捷的意思就是每一个项目组里面，我们互联网的用语叫闭环，就是所有关键的职能都在一个小组里面，它不要找这个部门交叉，在产品经理、开发人员、测试、做界面等等，都有人在里面，这是个闭环的小组。

你再研究一下谷歌的组织架构，CEO、SVP、VP到总监经理这一层，稍微固定之后，下面所有都没有部门的，全部都是按项目小组，按任务，按产品，组成解散，组成解散。所以，这是非常灵活敏捷的。

但是当大家很多事情一起在探索做的时候，谷歌怎么令到大家往同一个方向做呢？他主要是有一个非常透明公开的沟通的渠道。比如说每个星期五，以前是星期五下午，现在是星期四的下午，创办人、高阶主管都会在一个很大的饭堂，叫查理饭堂，直接面对面跟员工沟通，有一些同学在外面的，通过线上的来看，就是讲讲公司这个星期最新的发展，我们有什么要关注，我们面对什么问题，上下信息很畅通的，以至于每个人在做的东西，他可以对接到公司整体的一个大的图画。

第三，谷歌也非常重视聆听员工的反馈。因为员工的思考它是要很关注的，让员工很喜欢在这里工作，所以不断聆听沟通，也要从各种的敬满度调查各方面收集员工的信息。

第四，在谷歌里面全部是数据说话，他们很相信数据来作决策的，所以大量的数据来帮助他们做好他们的工作。

这三个支柱，首先它们三个都是紧密围绕创新来设计的。第二，这三个支柱是平衡的。    

我讲海底捞，讲谷歌，这两家公司都是中国很多企业很尊敬的，愿意学习的企业。那么这两家公司有很多共同点，比如说两家公司都是靠人作为竞争优势的，不管海底捞的员工服务意识很好，跟谷歌的工程师不断创新，都是人，是它最核心的。两家公司都有很清晰的战略跟组织能力，这个来讲是它的共同点。

但是它的差异点也很明显，首先，两家公司的工作任务不一样的，比如说海底捞这家公司，它的工作内容是高度标准化的，但是谷歌这个公司是探索性的，是很难标准化的。所以，工作内容不一样，以至于它要的人才不一样，以至于它的管理模式也不一样。但是，这个战略乘以组织能力，以及组织能力三个支柱，聚焦配套，这个思路还是一致的，背后的框架是一样的。

我们稍微总结一下有关谷歌这个案例。我们讲到谷歌是一个世界级的科技公司，它的成功是等于战略乘以组织能力。

它的战略是什么呢？它的战略就是一直用技术来解决人类复杂的问题，所以它在很多的技术领域都在探索。所以，探索很多信息的整理的东西，无人驾驶、安卓系统、智能穿戴，它是一直探索很多新的技术，通过新的技术开发新的产品、新的服务，以及它带来它的营收回报。当然，目前最重要的营收回报，它的模式还是靠广告。

那么要实现这些创新的话，它背后很需要的组织能力就是创新。要怎么能够令到这个团队能够不断创新呢？这个工程式师有很多新的技术跑出来呢？它需要在员工能力里面要找到精兵强将，这些人怎么令到他愿意创新呢？是自我驱动，要怎么允许他呢？员工治理是什么呢？我用的关键词是灵活敏捷，三个支柱都是聚焦在我们要的创新能力，三个支柱之间是互相平衡的，这个是我们要讲的重点。