【大咖分享】我们如何用杨三角，把人均销售收入提高15%的

分享嘉宾：孙权

现任罗莱生活CHRO，曾任华为公司变革项目组核心组成员、九阳公司人力资源总监。

以下为分享全文：

2009年底我就认识了杨教授，当时在九阳股份有限公司，有幸得到他的指导，并且一直持续数年。杨教授不仅有深厚的理论功底，而且有很成功的实践经验，分析问题深入浅出，解决问题举重若轻。

支持组织能力提升的工具和方法很多，杨三角无疑是其中最有代表性的之一。通过员工思维、员工能力、员工治理的提炼，既做到了通俗易懂，又能很好的延展和深入。我自己和圈内的一些朋友，也通过杨三角显著地提升了企业组织能力和经营业绩。

我从2016年3月开始担任罗莱生活的首席人才官。2016年5月开始，罗莱每年进行组织能力诊断，并根据杨三角的理论框架，制定针对性提升计划，定期进行提升效果评估。从2016年至今取得了较为明显的进步，从量化指标来看，以下几个方面的数据可以体现：

（1）    员工信心：员工信心指数，从64分提升到了79分；

（2）    人均效率：每年人均销售收入提升率在15%以上；

（3）    骨干员工稳定性：绩优员工离职率从14%下降到8%左右。

接下来，我详细和大家分享一下我们是如何利用杨三角理论，取得以上成绩的。

首先，在员工思维层面，我们从三方面入手，激励员工自发、主动地去工作：

一是我们与国际知名咨询公司开展合作，着重梳理了罗莱公司及品牌的战略，经过调研分析，我们最终将战略聚焦在床品，并精准定位在超柔床品，这让员工的工作方向有了明确的目标，一起推动战略的落地，；

二是实施股权激励，公司分两次，给了100余名骨干员工共计1788万股限制性股票，让骨干员工与企业一起分享成长的收获，这大大地激发了骨干员工的士气；

三是加强奖励与绩效的挂钩，让那些绩效突出的员工都能得到最直接的奖励。其中，营销和研发的同事根据销售情况进行奖励，管理层根据销售收入、利润达成情况进行奖励；同时加大基层员工加薪幅度，每年平均加薪幅度在10%以上，这样更好地稳定了优秀员工。

其次，在员工能力层面，我们运用多套组合拳提升整个团队的战斗力。针对中高管，我们建立了管理干部领导模型，从“共启愿景、推动变革、塑造团队、协同作战”等四个角度评估管理干部的领导力，并从能力、业绩两个维度盘点关键人才，在此基础上建设人才梯队；2016年我们成立了企业大学，为加盟商和罗莱内部员工赋能；在公司内，大力推动干部公开竞聘，使得人才选拔更加公平和公正，能人得以脱颖而出。

最后，在员工治理层面，为了实现家族企业从人治到法治，我们设立了董事会的执行委员会，让内部沟通和决策机制更顺畅；为了快速推动公司的专业化和职业化，我们从国内外知名企业引入了一批职业经理人；此外，我们进行了组织优化，使得扁架构平化，尽量做到三层汇报关系，并优化和压缩运营流程，流程时长减少了50%。这样，让员工工作时更加快捷和轻松。

随着时代的发展，新零售转型如火如荼，越来越多的80后、90后也开始走上管理岗位。这种情况下，我们也面临很多挑战，主要体现在两方面，一是领导风格要从指令型向教练型转变，为了解决这个问题，我们主要通过提升团队情商领导力来解决；二是要提升核心业务能力，要从批发向零售转型，而这需要我们的员工快速提升零售能力，为了快速补上这块短板，我们主要方法是人才引进和培养着手。

通过这么多年的实践，我充分认识到杨三角是一个更加适合中国企业进行组织能力诊断和提升的模型，原因有2点：

1、 自上而下，链接战略。从未来趋势、外部环境，到企业战略方向，杨三角自上而下、由外而内，将战略和组织能力紧密地结合起来。从战略到组织能力，杨三角提供了一条清晰的路径，使得组织能力能够有效支撑战略实现。

2、 全面均衡，重视落地。别的模型在文化方面的关注比较少，杨三角将员工思维放在重要位置，更全面、也更适合现代企业的特点。联想到二十一世纪初，中国国家足球队主教练米卢最推崇的一句话“态度决定一切”，也是这个道理。

组织能力建设之路永无止境，只能一往直前。我们做得还不好，也请大家多批评指正。

谢谢大家的聆听！