【第27期】定战略：“成为第一”、“N年N倍”都是伪战略

音频原文 

今天我们跟大家沟通，拉卡拉经营方法论中的第二点：定战略。

拉卡拉的经营方法论直接取自联想柳传志柳总的管理三要素：建班子，定战略，带队伍。定战略，非常重要。战略是目标、打法以及措施保证，没有战略呢，就如同盲人骑瞎马。

我们讲，最好的经营一定是瞄着打：先画一个圈，然后再想办法击中这个圈，而不是走到哪儿看哪儿。战略决定成败，而且战略绝对是分正确和错误、高明和平庸之分的。

一个正确的战略，运筹帷幄之中，决胜于千里之外。一个错误的战略，再努力也无法改变结果，甚至是越努力结果越糟。

在解放战争期间，中国共产党就是因为制定了一系列正确的战略，例如，打锦州，发动辽沈战役；以及率先在淮海地区发动淮海战役；一战在长江以北消灭国民党所有的有生力量。这都是正确的战略。而国民党当然制定了错误的战略，例如，不把军队从东北撤出，等等。

战略也分高明和平庸之分，高明的战略一旦确定，就已经赢了。而平庸的战略需要士兵到前线去拼刺刀、苦战才能取胜，伤敌一千的时候，也自损了八百。所以，作为领军人物，为企业制定正确而高明的战略，是这个领军人物的核心使命和任务。

1、什么是战略？

什么是战略呢？战略有很多种说法，简单地理解：战略就是目标是什么，以及如何达成目标。

我把战略定义为四件事：目标、打法、资源和激励。把这四件事说清楚，就是一个针对全局的谋略。

很多企业呢容易犯的错误是，把目标当作战略。例如，“成为世界第一”，或者是“我们要增长多少倍”……这只是目标，但不是全部。一个没有打法的目标，就是空中楼阁。而一个资源不支撑的打法也是空中楼阁。

战略为什么重要呢？就是成功都是瞄着打的结果，如果不瞄着打，那么不可能成功。

我曾经提出，公司要有四个“不做”：

没有合适领军人物的项目不做；

没有下决心死磕的项目不做；

不掌控主动权的项目不做；

无法复制的项目不做。这都是一种战略上的考虑。

不能够用战术上的困难，去质疑战略上的决定；也不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。战略决定成败，一个正确的战略，哪怕只执行到80分，也会取得辉煌的胜利。一个错误的战略注定要失败，执行得越完美，败得越惨。

2、如何定战略

怎么制定战略呢？首先，定战略是老大的事，战略只能由领军人物来提出。想依靠班子讨论出一个战略，那是不可能的。班子只能参与，但是不可能替代老大拟定或者决策战略。

原因很简单，战略必须是一个系统思路，靠七嘴八舌或者拼凑，是没办法形成系统思考的。而且，定战略必须是站在最高处去考虑，而全局中，只有老大能够站到最高处去考虑问题。

所以，我提到领军人物的三个素质、两个能力。两个能力中的第一个能力就是必须要有战略能力。

当然，具体战略的形成一定是一个自上而下、自下而上的反复过程。但是，我认为其核心首先应该是领军人物自己想出了一套战略，然后通过跟下面反复的碰撞，去完善它。

战略必须做到：目标、打法、资源和激励的协调统一。有了目标，就要去寻找实现这个目标的打法。我们通过几个阶段、通过什么方式去实现这个目标？如果找不到打法，就要去更改目标。

谁都想成为世界第一，但是如果在你这个领域，你找不到打法，既没有突破性的产品，又没有市场拐点的时机，或者是没有相应的钱、相应的人，想成为世界第一，那就是痴人说梦。所以，如果找不到实现目标的打法，就要去调整目标。

找到了打法，还要看资源，你的资源是否能够支撑。企业的资源就是人、财、物。

人就是领军人物。一个没有领军人物的部队，那么是不可能打胜仗的。如果我们的打法是三路齐头并进，但是我们只有两个统帅，那就不能实施这种打法，必须调整打法。

第二个是财，企业有没有足够的资金实力。像Facebook、小米和滴滴这样，先烧巨额的钱再盈利的这种打法，谁都想采用，但是，如果你融不到那么海量的投资，你就不能采取这样的打法。

所谓的物，就是企业的产品和技术。企业是靠产品来获取收入的，这是企业的生产工具，是企业吃饭的家伙。如果你没有适应的产品来配合你的这种打法，也不能够采用这种打法。

前几年，美国有一部电影《十二勇士》，讲的是美国人到阿富汗去打塔利班，他们只派了12个人，就在三个星期之内消灭了北方的塔利班。他们是怎么做到的呢？

这12个人空降到阿富汗的北方，找到北方联盟的一位将军，当然那位将军也只有一两百人。这12个士兵到了当地之后，了解了当地的情况，把情报发回去，那么空头的武器装备就从天而降了。

然后，他们让这位北方联盟的将军带着他们去找塔利班。找到塔利班之后，把坐标输入发回去，3万米高空的轰炸机就把炸弹扔下来了。12个人确实是带着北方联盟的一两百个人，在三个星期之内就占领了三座城市，消灭了塔利班。

这种打法看着都是血脉膨张，非常过瘾。但是，这种打法是需要强大的技术装备来支持的。如果没有GPS系统，3万米高空没有B52轰炸机，没有美军的全球快速的输送和反应能力，是不能采用这种打法的，只能采用小米加步枪的游击战，或者是伏击战，等等。

这个例子可以很清楚地告诉我们：目标必须有相应的打法配套，打法必须有相应的资源配套，三者必须有机结合。任何环节脱节，这个战略就是一个不切实际的战略。

有了目标，要找打法。找不到打法，要调整目标；找到了打法，要看人、财、物的资源是否匹配、支撑这种打法。如果不支撑，就换打法。如果换了打法，导致目标无法实现，就要调整目标。

定战略就是这样一个反复调整的过程。它必须由一把手全面系统地考虑到自己的资源以及自己想要的东西，在相互冲突的时候做出取舍，从而形成一套完整的战略。

当然，任何一个战略必须跟一套激励措施相配套。我们讲，人是决定性的因素，没有一套相应的激励措施，就无法最大限度地调动人的积极性，也无法去奖优罚劣。

我们固然可以期盼队伍中都是活雷锋，但是不能靠这种期盼去带队伍，必须跟相应的激励配合，既有物质激励，又有精神激励。

以上，目标、打法、资源、激励就是战略，也是我们制定战略的方法。联想有战略七步法，惠普有战略十步法，大同小异。在拉卡拉，我把它归结为战略四步法，这四个方面是最关键和最重要的。

把握好这四个方面，就能制定出一个正确而高明的战略，而这是一把手核心的使命。一把手若把这一点做了，那么你用什么风格管理公司都是称职的。如果不把定战略这件事做好，你就是失职的。

3、如何执行战略？

战略有了之后，应该如何执行战略呢？很多人会强调，要在执行过程中不断调整战略，但我认为，在调整战略之前，首先谈到的应该是坚持战略。坚持战略跟制定战略一样重要。

战略的执行一定是有难度的，既然我们是一个中长期、想努力够得着的目标和规划，它就一定是有难度的。所以，战略执行过程中遇到难度，这是正常的，而且是必然的。如果一遇到难度，就去怀疑战略、调整战略，永远不可能成功。

所以，我们强调：坚持战略和制定战略，同样重要。在战略执行过程中碰到困难，那就要坚决地想办法去解决困难，而不是上来就质疑战略。

所有的成功都是不撞南墙不回头，都是撞了南墙，也不回头，是用头把南墙撞出一条路来，才成功的。我们必须有坚定地执行战略的决心，才能够实现我们的战略。

当然，如果一定需要调整，那我们也不会僵化地不调整。但是，什么时候应该坚持，什么时候应该调整，这就是一个考较一把手的能力的一件事了。

我们没有一个明确可以告诉你的规则，那只能讲，在同样的情况下，每个领军人物的判断不一样。判断对的人，他应该就带领队伍打了胜仗。判断不对的人，他可能就打不了胜仗。

这就是领军人物的重要，也是为什么我们把建班子定为经营方法论的三条中排名第一的原因。

以上就是今天跟大家分享的定战略内容，谢谢！