【第26期】建班子：优质决策的前提：班子领导+集体参与

音频原文 

今天开始我们用三讲的时间跟大家探讨一下拉卡拉五行文化中的经营方法论：建班子、定战略、带队伍。

在我看来，企业就两件事：经营和管理。

经营，是让企业不断地生存和发展；管理呢，是要做到这一点。或者这样讲：经营就是要推动着企业不断地赚钱和分钱。因为在我看来，企业本质上就是两件事：赚钱和分钱。

企业必须以获取利润为目的。当然，为了获取利润，你就必须抓住需求，推出能够解决这些需求的产品，给你的用户群很好的产品和服务，你才能获取利润。企业发展的原动力一定是盈利，当然，为了达成盈利的目的，你必须在各种底线和规则之下，提出好的产品和服务。

第二件事就是分钱。企业盈利了之后要跟员工分享，跟社会分享。这样的话，这个企业才是一个有价值观的、蓬勃向上的一个企业。要达成这样一个目标，就是企业的经营，而组织队伍去实施这样的目标，就是企业的管理。

在这样一个过程中，我们讲，第一件事情就是要建班子。班子的核心是领军人物，选择一个对的领军人物是这个企业能够达成经营目标的一个核心。

企业的经营就像是一艘船，泰坦尼克号要从普利茅斯开到美国的纽约，怎么样能开到呢？需要有一个船长，做三件事：

第一件事，就是他要知道目的地是纽约。

第二件事，他要再规划出具体的航图和路线，这个航图和路线还要避开暴风区，避开冰山。

第三件事，就是他要组织起水手、厨师、二副、报务员……等等一船的人，带着大家把船开起来，驶向目的地。

这就是领军人物要起到的作用，也就是我们讲到的班子的核心。因为班子的核心是领军人物，是一把手，然后才是二把手，以及组合成这样一个班子。

一个强有力的班子，就像一头狮子，它带着一群羊也会焕发出巨大的战斗力。

而一个不胜任的班子，就像是一头羊，就算你给它一群狮子，它也无法走向目的地。

1、为什么要建班子？

建班子非常重要。我记得柳传志先生曾经讲过一句话：办企业就是办人。的确是这样。我们选择了对的人，事就一定会对，只是时间早晚的问题。如果选择错了人，他一定不会达成目标，而且还会拖累整体达不成目标。

所以，对于一位领军人物来讲，让每个对自己直接汇报的下属都成为胜任的领军人物，这是管理的第一要务。

如果你做到了这一点，你自己就可以每天游山玩水，每天睡大觉，那么你的队伍也基本上可以达成目标。

如果你没有做到这一点，那么哪一个环节的领军人物不胜任，他就一定会拖累整体。

建班子的核心是选择一个胜任的一把手，但是，靠一个人的力量还不行，还要组成一个班子。这样做既是为了避免他一个人的独断专行，也是为了形成一个整体的合力。但是，首先还是要把一把手确定好。

2、班子和团队的区别是什么？

在经营中，很多人经常把班子和团队搞混。

团队是所有对你汇报的人，都称之为你的团队。

班子是你团队之中那些能够跟你一起站在全局高度，愿意也有能力与你一起讨论全局的问题，并且各自分工独挡一面的人。

也许你的团队有十几人，但是，其中只有五六个人可以成为你的班子成员。班子成员，有点像一群人在草原上遇到了一群狼，怎么防御呢？最好的防御办法是大家背靠背形成一个圆圈，每个人防守一个方向，并且相互呼应。你发现你周边谁弱了，那么你喊一声、伸一把手，共同去抵御群浪，这就是班子。

班子一起在领导着组织前进，当然，班子的核心是一把手。一把手不要把自己跟班子成员完全放在平等的地位，而必须把自己作为班子成员的头儿去看待。自己要去主动地去选择班子成员，并且去激励、调动班子成员，让每个人都发挥出积极性。

有些人会犯一个错误，认为：“我组建了一个班子，那么我们都是共同的小伙伴，我们是不是集体讨论、集体决策？”

这是错误的。

做公司绝对不可能靠投票来决定。一把手他必须是一个人做决定，标准的状态应该是：听团队大多数人的意见，跟班子中的少数人商量，一个人做决策。

我反复强调，一把手是一个职务行为，只有在一把手那个位置上，你才能够感受到一把手的责任，才能够看到一把手看到的全局的东西，才能做出决策。所以，一把手在任何时候都不能放弃自己的这个职责。

一定要记住，一把手任何时候都不能用别人的思考来代替自己的思考，更不能用大多数人的意见来代替自己的决策。

一把手的使命就是：通盘考虑，全盘筹划，然后做出自己的选择和决策。当然，在这个过程中应该听大多数人的意见，但是只应该跟少数人商量，最终一个人做决策。

3、如何建班子？

建班子很重要，但是也不能为了建班子而建班子。这里是两个含义。

第一个含义，公司小的时候，不要去建一个五六个人、六七个人的班子。一把手一个人，最多再有一个二把手，两个人搭班子就足够了。因为很小的公司，他更靠的是领军人物一个人的风格和决断力，尤其是在中国做公司，一把手的作用应该占到80%以上。

在中国的创业者必须是十八般武艺要样样精通，不但要懂研发、懂产品，还得懂制造、懂生产，还要懂销售、懂售后服务。不仅要懂企业，还必须懂政府关系；甚至不但要懂白道，还要懂一点点黑道。

所以，初创公司更多的责任必须由一把手来担起来，这个时候没有能力也没有必要组建起一个相对庞大的班子，那样会大大降低自己的效率。

另外一个含义呢，是说班子成员宁缺毋滥。如果团队成员中没有足够的人做班子成员，那你的班子人数就少一点，而不能把不合格的人也弄进班子成员。

刚才我谈到，只有那些能够和一把手站在全局高度考虑问题、讨论问题，并且能够独自分管一两个方面的人，才成为班子成员，这两者缺一不可。

有很多人，他做自己的事可以做得很好，也可以负起责任来，但是他对全局没兴趣、没概念，这样的人在班子里是起不到作用的。开会讨论的时候，他只是带着耳朵坐在那里听。他起不到作用，就不要进入到班子。或者有的人，他无法去独当一面或者几面。

班子成员所需要的是每个人防守的方向，自己是最高负责人。例如，班子中的CTO，那整个公司技术上，到底向什么方向走，怎么样未雨绸缪，怎么布局……一句话，技术上的出题和答题不是CEO负责的，而是CEO班子中的CTO负责的。如果一个技术负责人无法做到这一点，那他就是团队成员，不是班子成员。

4、班子成员需要什么素质？

班子成员需要什么素质呢？简单来讲，班子成员就需要跟一把手一样的素质。

我反复提到过，一把手需要的素质是：三个素质两个能力。心胸宽广，意志坚定，志存高远，这三个素质，以及学习能力和战略能力。这是对一把手的要求。

原则上，班子成员就是某一个领域的一把手，所以也应该具备同样的素质。这样的人进入到班子之后，和一把手之间才能形成互动和互补。

班子的分工原则，我认为，首先战略肯定是要由一把手来直接管的。其次，要合并同类项，把同类的事物都交给某一个班子成员来负责。第三，就是一把手不要兼任垂直线。

在管理上我一直强调，团长要兼主力营的营长，营长要兼主力连的连长，不允许有“只管人不管事”的干部，以防止干部的空对空不落地。

但是，在班子里，我不赞成一把手兼任垂直线。因为如果一把手兼任垂直线，往往会造成资源的倾斜等一系列的问题。当然万不得已时，一把手也可以兼任，但是这个应该一定是阶段性的。

建班子是一个持续的工作，不是说“我把班子组建了，就一劳永逸了”，它是一个动态的过程。每一年，我们都要去review整个全年的工作、班子成员的情况。

那么，对于已经掉队的、不胜任的班子，一定要进行调整，不断地吐故纳新，才能够让我们的班子保有活力。不合格的班子成员如果不出去，那么新兴起的人员就无法进来，所以班子的建设是一个持续的过程。

而且班子的建设是一个深入的过程，不但是总公司要建班子，子公司也要建班子，下面的部门也要建班子。当然，不要教条地说每一个部门都搞成五六个人的班子，最小的班子是两个人，一把手、二把手搭班子。

所以，在建班子的过程中，不但要建最高层的班子，还要层层向下关注，推动向下的层面，都至少建起两个人的班子。这样既可以加强下面的管理力量，其实也是很好的一个备份和补充。

任何一个环节，如果一把手不合适了，或者一把手离开了，那么至少有一个二把手顶上。因为我们人员的更替，最好的产生部门应该是从班子之中产生，他了解所有的情况，也了解所有的运作，并且具备一把手的这种素质。

建班子是经营方法论中的第一条，它先于定战略。原因很简单，虽然我们认为应该先定事再定人，不能够因人设事，但是企业经营是一个瞬息万变的事情。任何确定好的事，一旦开始做，都必须根据市场的情况随时做调整。而做这一切仰赖于班子，所以，我们把建班子放在经营方法论三要素中的第一位。

以上就是今天跟大家分享的内容，谢谢大家！