06 如何更好的让员工做正确的事

本期嘉宾简介

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谭永宝，交大安泰中国CEO创新管理研修班38期学员，此前在IBM多年任高级管理人员，并负责过各职能部门包括商务运营、服务交付、创新孵化、及IBM大中华区CTO总裁助理等，多年来一直负责云计算、大数据、人工智能等新技术服务的团队组建和业务拓展。

大家好，我是谭永宝，以前在IBM从事多年管理工作。今天很荣幸来简单地谈一谈我个人对“如何更好地让员工做正确的事”这一点的一些粗浅认识，欢迎大家交流指正。

现在很多人都会说：“要做正确的事，而不是把事情做正确”。我想很难有一个确切的定义来描述什么是“做正确的事”，又什么是“把事情做正确”。这二者有时候又是重叠和模糊的，因此它更像是一种指向性的概念而不是一种具体化的定义。概括地说，所谓正确的事往往是针对每个人自己的主观判断而来的，与其个人价值观有着很大的联系，而把事情做正确则更多的是针对第三方设定的规则或通用的惯例而言。正确的事往往是一种全局的判断、长远的判断，而把事情做正确往往是一种局部的、短期的判断。我们不能说把事情做正确是不对的，因为其至少还是在遵守游戏规则的前提下去行动，我们只能说相对于做正确的事而言，把事情做正确更多地忽略了事物本来的是非曲直，手段与目的倒置，且往往缺乏全局视野和长远考量，从而往往与其长远目标和总体目标相悖，也因此容易被贴上负面的标签。

对于个人来讲如此，对于企业来说更是这样。如何让尽量多的员工的价值判断与企业的目标和文化相一致，让尽量多的员工都能够坚持从实际出发、坚持做正确的事，应该是每一位管理者都苦苦思索的问题。如果每个员工都能够向这个方向努力，那么这个企业也一定可以在其能力范围内做到更好、更长久。一个公司也不可能全部员工都是在做正确的事，只要有一部分中坚力量这样做就已经很好。也不可能一直在做正确的事，有时也会开小差。

怎么才能做到这一点呢？这会涉及两个方面：第一是判断力，知道什么是正确的事。第二是执行力，包括是否有意愿和勇气去坚持做正确的事，以及在碰到利益、诱惑和阻碍等干扰时能否坚持下去。

先说判断力。能够判断什么是正确的事是一个相对的概念，与每个人的价值观、个人经历、所受的教育、周围的环境以及信息获取等都有关系。即便对同一个人来说也不是一成不变，而是随着其认识的变化而变化。因此，公司和企业必须坚持持续地对员工的教育和影响，让每一位员工深入理解公司的愿景、公司的文化和价值观、以及公司的战略，从而让员工能够具备判断什么是正确的，什么是不正确的能力。大家不要以为这件事情很容易，其实让大部分员工都能够做到这一点是很难的。一个人在得到所有全局信息之后往往能够做出一个正确的决定，但现实是，几乎所有人都不太可能获取到所有的全局信息。持续不断的教育和影响只能是不断地强化了员工与企业之间的一致性，在这之前，企业还需要有一个确切的目标和方向，能够指引员工。公司要有一个愿景，这并不是一句广告语，或仅仅是时髦的做法，其实不然，做任何事总要有一个最基本的出发点，这个基本的出发点就影响了他方方面面的行为，公司的愿景应该让尽量多的员工理解并发自内心的认同，而不能仅仅是一句口号。

再说执行力。很多人其实是知道什么是正确的，但结果却并没有去做，为什么？要么是没有意愿和勇气，要么是碰到阻力。这种现象往往在管理很好的大公司也频频出现和发生，当你看到几乎每个人都在把事情做正确，但是合到一起就是错误的方向，这就是大公司病的表现之一。意愿和勇气属于内因，外部阻力属于外因。但如果公司里有大量的员工坚持做正确的事，外因所引起的问题其实是可以自修复的。也因此，提升员工的心性，使其具备充分的意愿和勇气去坚持做正确的事，同时公司的制度设计支持外因导致的阻力的自修复，这就是管理者不得不思考的问题。高尚的人往往能够坚持自己的原则和判断，高尚的员工对于企业的发展来说也是重要的基石，始终能以公司出发，为公司长远着想，抛开个人得失。

但现实情况往往是大部分人能够判断什么是正确的事，但并没有去坚持，而是选择按公司的规章制度只把事情做正确而已，多一事不如少一事，自扫门前雪，这才是更普遍和更需要关注的。

那么流程的建设对于判断什么是正确的事以及督促员工做出正确的事是否有帮助呢？流程往往是尽量防止人去做错误的事而设置的，对于引导人们去做正确的事往往无能为力。因此也就出现所谓把事情做正确的广泛存在。这些年很多公司已经认识到单纯KPI管理的弊端，一言以蔽之，就是因为KPI并不能保证每个员工都能去做正确的事，反而出现一大堆只把事情做正确的人。再比如，有的公司采用重奖重罚的管理方式，以结果为导向，奖则重奖，罚则重罚。好处是在奖罚分明和公正的条件下，会放大奖罚的效果，把员工朝着公司希望的方向牵引，其坏处是往往会让大家对重奖铤而走险，对重罚又因过于害怕担责而缺少担当，更何况有时候做到赏罚分明本身又是一件很难很难的事，往往客观公正很难保证。

近年来，心性管理在企业管理上的应用越来越多，代表人物就有稻盛和夫，稻盛先生认为人必须有高尚的人格才能改变自己改变企业，甚至做企业的目的本身就是为了提高人的心性。应该说稻盛先生的观点有非常大的合理性，他的实践也证明他的理论是成功的，可以实现的。在我看来，心性管理以及稻盛先生的理论解决的核心问题就是让员工能够自发地坚持做正确的事，而不是简单地把事情做正确，并且最大化地提高这一员工比例。

小平同志曾说过，精神文明物质文明两手都要抓两手都要硬，套在企业管理上也是一样的。公司要活下去，要发展，物质文明建设固然重要，但精神文明建设可以加快促进物质文明发展也是不可或缺的。

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