【脑力·战略】邵晓锋 | 不要一创业就想做BAT

导师介绍：邵晓锋，湖畔大学校董，阿里巴巴合伙人。

“大家好，做一个自我介绍。我在阿里的花名叫郭靖，真名是邵晓锋。

2005年进入阿里巴巴，在这之前我整整做了20年的警察，就在杭州，其实我之前的20年的经历特别简单，没有换过岗位，就在杭州的重案单位，整整20年杭州就干了这样一件事情。” —— 郭大侠 

一、不要一创业就想做BAT

一家创业公司如果就想着要把自己做成阿里，目标就错了。阿里刚开始做的时候没对标哪一家公司，我们既没有说要去做eBay，也没说要去做亚马逊。我们只是觉得中国的中小企业需要这样的互联网工具，帮助它们拓展业务，帮助它们出口，帮助它们接单，解决这个问题。所以我们认认真真、踏踏实实地去做这件事情。

公司未来能不能做到亚马逊那么大，能不能做到eBay那么大，是公司发展到一定阶段，我们需要再去思考的问题。创业的人一来就说我要做个阿里、要做个BAT的公司。这种目标一设立，基本上他的初心就不对，因为他是为做大而做。

越是到互联网时代，我们就越应该去想：我们能解决一个什么社会问题？能帮助你的某个特定用户群创造一个什么样的特殊价值入手？要把这些问题想透。

公司大多数是一个自然规律，是一个自然的结果。除了这个方向以外，还有执行到不到位的原因。执行不到位，即使方向对了，也不见得能把公司做出来，但其实你不需要去想我要跟阿里一般大，我要跟谁一样。因为你只要盯着这些事，踏踏实实做下去，真的把用户创造的价值体现出来，真的把大家头痛的问题解决了，这个业务就能做起来。

二、怎么比别人做得更好、更快？

做起来之后要解决的问题是：如果还有其他人共同做这件事，我怎么比别人做得更好、做得更快？所以能形成多大规模，真不用去想，首先他的目标就是错的。

盲目地乐观、盲目地扩张、经不住诱惑，或者对未来2—5年的市场变化没有预判、没有感知，必然会死在这些地方。

有的人做到10亿就说，一两年之内我就可以超越谁。随后大量地投入，大量地扩张规模，资金卷入，用户体验急剧下降，产品流程的体验没有当作一个最重要的东西，这一定是忘掉初心的表现。

对于这个行业外部环境，未来2—3年会发生急剧的变化你没有判断出来，就像三年前还有很多人在建设线下的实体市场，但到今天实体市场一个都卖不出去，你没有预判到三年以后实体市场没有人在做了，所以很多公司往往都是在这种地方出现了问题。

三、坚守底线：不去做和业务不相关的事

回到根本性的问题上：

你今天面对的这些用户是谁？

他今天的需求满足了没有？

你给他创造了什么价值？

未来三年用户在这方面的需求有没有产生变化？

变化可能往什么地方去？

你要扎扎实实地去想这些，而不是去想10亿到100亿。你是有可能到一百亿的，但如果你单纯地为了这一百亿，中间就可能乱来，收购公司，把流水扩大，把市场规模做大，那么你有考虑过文化融入、业务融合的问题吗？

其实这些都是会面临的非常复杂的问题，包括你要学会如何面临整个国家、经济环境、经济政策、政府的一些监管体系的变化。因为当你做的是一些小创新的时候，对这些外部环境的感知度没有那么明显。但是到了一定规模以后，跟外部环境的任何变化的敏感度会迅速增加。那时候一丁点事都可能对你产生很大的影响，如果你依然对这些东西无所谓，有可能冷不丁的是哪天摔在哪个地方都不知道，因为小的时候是感受不到的。

最早我刚来公司的时候，B2B的中文网站还在，那个时候考核PV（页面浏览量）。那个时候我也是来了才学的，所以要经常关注Alexa (一家专门发布网站世界排名的网站)。如果你只考核PV数，就可能导致用户体验上本来一个页面可以完成的事情，团队可能把它做成了三个页面。也不能说他错了，但是从阿里巴巴的价值观上就错了。因为你必须坚守客户第一、极致的用户体验上的PV，而不是玩了一个游戏，看看PV排名是不是很高。那实际用户呢？他的价值呢？他的体验呢？反而会受到影响。

所以如果在最后，你单纯地拿一个你要的结果考核，一定不是最好的方法。而是要根据公司的价值观、公司自己的战略，设定如何得到这个结果，对这个过程的衡量可能会变成KPI考核非常至关重要的关键点。

有些话说起来容易，做起来是难的，比如“不忘初心”，“有什么、要什么、放弃什么”。其实人最难的不是说“我有了，不去拿”，或者是“有机会，我没抓住”，最大的挑战不在于这里，最大的挑战是当你有能力，同时又有机会和极强的诱惑，你能忍着不去干。

因为任何一家公司如果有任何诱惑、任何赚钱的机会，你就会抑制不住自己的欲望，想插一手。如果是这样，这家公司的战略一定会乱掉，核心的价值也一定体现不出来，因为你的初心会被你忘掉。

阿里巴巴为什么特别强调我们自己的使命、愿景，也永远告诉大家“我们要去哪儿，我们想做什么”。因为初心这个东西一旦忘掉了，后面你对于哪些该做？哪些不该做？就没有了判断的标准。

我们今天所做的一切跟商业有关，跟商业无关的业务我们坚决不碰。淘宝这个平台为什么一直都没有做自营，因为淘宝是一个开放的平台，当时的条件完全不具备：自己做自营，同时还能保证这个平台公正性。因为我们的整个生态体系完全不健全，还在建设的过程中。

那个时候从数据上能看得出淘宝的平台上哪几件东西最好卖，如果看到最好卖的、利润最大的，其实我们完全可以自己下单，找代工厂生产，自己卖。但是这样做，以后还会有商家在平台上进行销售吗？这个平台未来长远发展的公平性、公正性还存在吗？所以，我们坚持不碰死原则，当然这些东西在特定的条件下也会被转换，同时也可以做战略的调整，但是它必须根据外围整个形势的变化调整。

阿里始终坚守着这一条：不去做跟阿里自身业务不相干的事。无论从淘宝开始，到金融，到物流，到云计算，这都是商业的基础体系建设。因为我们坚守我们的使命、愿景、价值观，有这东西就非常好判断。

收入的增加，靠的是我们每一次对每个人的个性化的了解，精准的推送实现我们商业利益的最大化，这就是我们一直在坚守的东西。

今天公司人多了，光是这群人高度统一是不够的，怎么往下落到中层，再往下落到主管这一层，再往下落到员工，其实难度还是非常大。但越是这样，越需要有那么一群人天天的、年年的讲这件事，坚守这些事情，要有一个“合伙人”这样的组织来传承、弘扬我们自己的使命、愿景、价值观。

随着公司的继续扩大会被稀释更多，这就是我们合伙人最大的挑战，最难的目标。公司越来越大，业务规模越来越大，业务模块越来越细，如何坚守原则，这是对公司最大的挑战；也是为什么要把它变成我们“合伙人”组织的核心，它的使命就是：传承公司的使命、愿景、价值观。我们要有这么一个组织来确保这件事情能够被传承下去，坚持下来。

内容来自微信公众号：湖畔大学三板斧（ID：hupansanbanfu）

更多精彩，就在每周六#湖畔三板斧#

本节目版权归原作者所有，严禁翻录成任何形式，严禁在任何第三方平台传播，违者将追究法律责任。