【脑力·战略】邵晓锋 | 我在阿里的12年：战略是基础，执行是核心

导师简介：邵晓锋，花名郭靖，湖畔大学校董，阿里巴巴合伙人。

一．好军师就是“明白人”

最近在看《军师联盟》，其实在漫长的历史长河中，历朝历代都会有军师或者谋士为主家出谋划策，比如曹操太子之位争夺战中，曹植身边的杨修，曹丕身边的司马懿。

在现代，我认为任何一个创始人、任何一个组织的领导者身边，都会需要类似于军师这样重要的角色存在。

我给军师的定义是“明白人”，创业者更多的是执着于追求事业目标或者某一件事情，而“明白人”会帮助创业者综合考虑环境、人文等各方面因素，以便创业者能够更好地做出决策。

我希望今天的分享能够帮助大家在各自体系内或者事业发展过程中，找到类似于军师的合作伙伴。

在过去的12年里，战略被越来越多的提及，我个人认为战略的大方向只是个基础，执行才是核心。比如：100人在同一个正确的方向上奔跑，而能够成功抵达的只有一两个人。

如何把握战略的节奏次序？

如何找到基于不同时点的周围环境和团队自身力量？

以及行业现实状况的关键节点和切入点？

准确找到后：

如何配置组织结构？

如何协调资源？

如何设置科学的KPI？

这是一个战略最终能否被实施的关键。

我本人在公司的角色很特别，再也找不到第二个人全盘负责过公司各种的业务。这些特殊的经历让我越来越重视基础性内容。即便没有了天猫，我认为阿里巴巴仍然是一家巨大的公司。

底层的东西，支付比零售更底层，物流与支付是同一个平行线的，云计算是比物流和支付更底层的东西，越底层的内容一旦形成规模，其门槛之高、稳定性之强会向所有其它业务，提供难以想象的支撑力。

因此，只要底层在，前端业务多与寡对公司的实际发展影响并不大。

基于以上内容，我认为战略的大方向上只是基础，原则上不分对错，重点在于执行过程中的节奏不能出错。

二．战略节奏要带准（精准）

马云对于阿里巴巴整体战略部署的节奏把握得十分精准。起初先做跨境B2B，行之有效后，再搭建国内B2B平台1688，市场接受度上升到一定程度后的目标就是盈利。

注「1688」以批发和采购业务为核心，通过专业化运营，完善客户体验，全面优化企业电子商务的业务模式。已覆盖原材料、工业品、服装服饰、家居百货、小商品等16个行业大类，提供从原料采购--生产加工--现货批发等一系列的供应服务。（来自百度百科）

因为电子商务的业务范围十分广，如果不先进行盈利，摊子铺的太大就无法支撑，一场金融危机就会化为乌有。所以直到B2B业务盈利后，2003年正式启动了零售淘宝项目。与淘宝同年诞生的还有支付宝，但当时的支付宝只是所属淘宝财务部门的一个功能。

后来马云强烈地意识到未来支付一定是比零售更大的一门生意，在2004年支付宝成为了一家独立的公司。虽然支付宝独立了，但当时根本没有向外扩张的条件，所以它仍然全面支持淘宝。

直到2008年，经历了淘宝快速的发展和沉淀，支付宝才具备了向外扩张的可能性，正式独立于淘宝。此后，阿里巴巴相继成立了菜鸟和云计算。

如果早在1999年阿里巴巴成立之初，就按照现有业务全方位布局，可能早已夭折。只有完成每个当下最关键的节点，未来才有机会做其它事情。

好高骛远只会打乱应有的节奏次序，这个次序的根本是活下来。

2007年那一年过了，淘宝仍然没有盈利，但我很清楚不盈利的原因是因为淘宝一心求扩张，而不是没有盈利的能力，因此我十分放心。

那一年淘宝的底边、侧边广告收入就已经十分可观，如果将淘宝主资源全部利用，在不影响整体业务的前提下立刻就可以实现盈利。因此即便当年没有盈利，但是淘宝有实现盈利的底气，最重要的就是——如何摸清商业模式？

我相信庞大的用户基础已经创造了相应的用户价值，在这中间一定有机会可以找到商业模式，关键在于创新与思考。如果始终无法找到盈利的关键点，永远依靠融资支撑业务发展，这一定是不靠谱的。在这一过程中，马云的节奏就把握的十分精准。

三．过程比结果更重要

从战略角度出发，首先要制定大方向，方向在原则上没有对错之分，无论是电商、支付还是游戏，都没有问题。

重点在于拟定方向以后，如何清晰梳理不同阶段的落脚点和关键节点、如何搭建组织体系。如果没有一个能够科学反应战略的KPI以及围绕战略形成的组织结构变化，就不是战略。

多年的经验告诉我，我个人得出的结论：结果是决策层把握的，对执行层需要看过程。

举个例子：比如淘宝我需要X亿的交易额，决策层需要把握这个数字的结果，但是不能将这个数字结果直接分解到下面执行层，分解给一线执行团队的KPI应该是过程。比如：服装类目下要有10万个商家的月销售额超过100万。

如果一旦将整体交易额当做考核内容，即便数字目标达成，潜在目的与实际情况有可能南辕北辙。比如同样是X亿，100个商家也有可能实现，但淘宝的潜在目的希望平台能够更加丰富的愿望就落空了。

因此，决策层在制定KPI的时候要更多的关注过程，并非结果。

再比如：我要求大家今天下午5点到某一个地方集合，对于我本人来讲，我只关注5点大家全到了；但执行层应该关注的是大家如何到达的，因为只要方法对了，5点前肯定会到达，到达只是结果。

因此，不考核过程，只考核结果，最后80%不能达成潜在目的，因为总是有人会使出很多奇怪的招数。

四．只需要告诉士兵打掉哪个碉堡就好

我认为，战略没必要让所有员工都明白，如果每个员工都懂战略，这家公司也要出麻烦了。

就像毛主席当年说“打过长江去，解放全中国”，那为什么要解放全中国，要打过长江去，不用和士兵解释，你只要告诉士兵打掉哪个碉堡，拿下哪个城市即可。至于后面还有怎样的决策，不用士兵关心，那是总指挥部应该操心的问题。

我个人比较反对“不想当将军的士兵不是好士兵”这种说法。

我认为“想当将军的士兵一定不是好士兵”，如果每一个士兵都想当将军，那下面具体的工作由谁去执行？但是，我认为“不想当连长、排长的不是好士兵”、当了连长以后“不想当团长的不是好连长”，这是逐步积累上去的。

没有一个士兵能够懂将军的所有策略，而是需要一步一步积累的，一个普通的士兵不可能一跃而成将军。

因为本身信息是不对等的，往往我所了解的信息量是普通员工的100倍，如果对于这个问题，不深入和他探讨交流，显得不够尊重，但面对每一个提出疑问的员工都谈一遍战略，不仅身心疲惫，执行效率也会大打折扣。

因此，我认为决策层确定战略，中高层明白战略，下面的员工执行战略，公司才能够高效有序地运营下去。不能盲目追求全体员工都能够明白理解战略，因为战略和使命、愿景并不一样。愿景需要公司所有员工的认同，比如阿里巴巴的使命愿景是“让天下没有难做的生意”，“支持中、小企业”。

但在战略执行过程中，不需要追求全体员工认同，关键在于管理层的认同要高度统一。

在某一阶段放开进行全员讨论或请外部专家一起探讨，是某一个阶段特定的需求，而不是公司战略管理的常态。有时候，对于未来的新鲜事物我们需要更多的信息和讨论，倾听不同的声音，更多人的参与，但一定不能变成常态。

处于创业阶段，仅有二三十名员工的公司，不用经常提及战略，也不用过多探讨，因为在起步阶段只需要盯紧某一件事，集中火力进攻即可。事实上二三十人，每一名员工都明白公司要做的事情。

五．为什么淘宝能够活下来

初进阿里巴巴，我对公司最直观的感受是“简单且通透”。我能强烈感受到公司的每一个会议都在认真解决问题，每一个与会人员都可以讲真话，甚至可以进行辩论和争吵。会议室每天上演着最真实最自然的状态，男人可以拍桌子、女人可以哭鼻子，但是会议结束后，大家又一起高高兴兴的去喝酒。

战略制定完成后，如何执行落地、怎样确保结果是关键。

我认为能够支撑淘宝在众多免费平台脱颖而出的关键有两点：

· 支付宝

支付宝是解决买卖双方信任的关键。

买方怕卖方收款不发货，卖方怕买方收货不付款，支付宝作为中间第三方担保，用机制保障两方交易达成，真正解决了恶劣诚信环境下买卖双方互不信任的问题。

因此，“支付”后来演变成为C2C网络平台的标配。

· 阿里旺旺

与淘宝同时期的很多网站为了避免跳单现象（注：线上沟通，线下交易）出现，而禁止买卖双方进行沟通。

但是中国人买东西的场景，一定要全方位立体式询问，还有讨价还价，这个过程是非常快乐的，如果买卖双方不能沟通交流，买东西的状态就无法呈现，完成交易更加无从谈起。

所以，阿里旺旺后台修改价格的工具十分人性化，商家一秒钟就可以实现价格的更改，有显而易见的优势。这就是符合人性，符合人们购物的需求。

因此，支付宝和阿里旺旺才是淘宝脱颖而出的关键。

无论做任何业务、任何产品，都需要针对用户寻找关键点，认真思考、场景还原是核心。

· 关键在于定位要清晰：

对于量大、面广的产品，一定要研究人性；

对于小众或者某个专业领域的产品，就要垂直用技术把产品做到极致；

以上就是我在阿里巴巴12年来的一些感受。谢谢大家！

内容来自微信公众号：湖畔大学三板斧（ID：hupansanbanfu）

更多精彩，就在每周六#湖畔三板斧#

本节目版权归原作者所有，严禁翻录成任何形式，严禁在任何第三方平台传播，违者将追究法律责任。