【脑力·战略】童文红｜菜鸟如何在迷茫中找到战略方向

导师简介：童文红，阿里巴巴合伙人，工号116，天蝎座。

一、菜鸟网络大致经历的三个阶段

第一阶段

2013年的5月，我们开始成立菜鸟，或者更早的是从筹建菜鸟开始，一直到2014年4月。这一段是对菜鸟来说是一个只清楚使命愿景，但具体怎么做完全不清楚的阶段。

第二阶段

从2014年4月以后，随着队伍陆续有专业人员加入，随着团队的磨合、碰撞，原来对物流完全无感的团队，真正开始接触物流。大量的走访了商家，走访物流的市场，开始摸索作为菜鸟，在物流行业的大范畴中，我们应该着眼于怎样的场景，应该从哪些业务开始切入。

第三阶段

现在的菜鸟网络处于第三阶段，刚刚开始起步的前奏。

从现在开始走向未来的两年时间里，菜鸟将去探索从已有数据的基础业务中怎样真正做出一个跨时代的产品。这个阶段是能够用数据的产品赋能给我们的合作伙伴，让我们的合作伙伴成本和效率被广泛规模化的过程。

找不到方向时，要清楚什么不是我们要做的

第一阶段很混乱，是五味杂陈的。

我们当初意识到，在物流广阔的舞台里一定要有菜鸟去做。因为我们的使命、目标还有远景，是要让天下没有难做的生意。整个阿里巴巴集团帮助商家解决了怎么卖出去、卖的好的问题，解决了资金问题，能够为小型企业服务金融的问题。但今天我们没有解决物流的问题，没有解决物流中效率的问题。在供应链这个范畴内，其实菜鸟可以做很多的事情，这一块也可以说是中国非常空白、零售非常空白的一块。

所以，一方面大家都觉得很兴奋，觉得自己的使命、目标非常的伟大。同时又觉得好多事情都要做，但是不知道哪件事情真正是应该我们卷起裤腿下脚的事情。

机会千千万，道路也千千万。一旦你深入进去时，会发现光一个鲜花拍卖市场，里面的门道就太太复杂了。如果你不在鲜花行业里，对鲜花的品种、流通渠道是怎么样的根本无法知道，更别说去做批发、物流这些事情了。每一个行业类目深入下去就会发现，每一个市场做一个“零蛋”，可能是完全不同，做车货匹配又是完全不同的。所以你就会发现很混乱，不知道哪一个地方踩下去你会被拽下去，扎根下去你可能需要有一个千把人的团队去支持这个业务。

我们首先是想帮助电商做好物流，但短期之内貌似很多事情又跟电商没什么关系。比如说鲜花市场短期内跟电商没那么直接，但从长远看，我们也要帮助那些线下的人来做电商，好像又相关。所以其实我们的客户到底是谁，我们的业务到底依托于什么样的场景，对这些问题并不清楚。再加上本身对物流这个行业也不了解，所以很多时候是自己YY了很多想法。

马总一开始就让我们去做别人想做而做不了的事情。他觉得我们去复制一个别人已经有的模式把它IT化不是我们要走的路。

其实对我来说，我也不清楚哪个方向应该从哪个业务场景切入，应该怎么去做？但有一点我清楚，就是什么不是我们要做的。

二、菜鸟的蛇吞大象

那时候，我带着核心业务骨干经常在一起讨论，我们到底应该要怎么做？我们的业务模式是什么？依托于什么样场景？菜鸟是一家新成立的公司，而且又带着阿里巴巴成功的光环。从它成立的第一天起，社会的持续关注就非常大。大家都怀着一颗要改变中国物流的心来的。

后来我们陷入了一个困境——我们没有任何的业务基础。大家对于互联网零售大平台完全没有实操经验，对平台的规则，商家的感受也是完全没有认识。

2014年9月天猫物流并入菜鸟网络，对菜鸟来说是一个很重要的机会。

2014年12月团队进行了一些调整，随后正儿八经地开了一次战略会确定下来：

1. 要从对于未来发展至关重要的电子面单开始切入；

2. 剥离当时跟天猫连得很紧的物流平台—“物流宝”，进行重构；

3. 开始做四级地址库。

这三件事是在年底的会上确定下来的。那个时候根本还没有什么仓配业务、农村业务、跨境业务等等。这次会议奠定了我们今天作为整个数据业务核心的数据采集的基础。

三、菜鸟的商业模式

现在菜鸟已进入第三个阶段。

接下来的菜鸟需要快速把基础产品标准化、时空规模化，要用规模化的方式帮助合作伙伴再往前走。菜鸟的商业模式要从现在开始，用未来3年的时间开始筹建。我的目的是要把中国物流变得更加智能化。我们要做一个横向的拓展平台，大的方向目标是做一家平台化的数据公司，赋能予人。

我们与创业小公司，有一点共通的是，无论你做多大多小的业务，一定要有业务场景。业务场景背后代表的是客户价值。当我们跟天猫对接以后，我们发现天猫上的商家有很多的场景需要我们为他们服务，于是我们就踏踏实实做仓配的业务，做到了今天开始在全国初具规模的仓配网络。

有一点非常重要的，创新理念要有，但是最终要归结到一个落地的，有具象的客户价值的业务场景当中去。

内容来自微信公众号：湖畔大学三板斧（ID：hupansanbanfu）

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