《商战》- *****************

本期课程原文 

克劳塞维茨在他的《战争论》里提到一个重要原则，如果无法获得绝对的优势，必须灵活的运用你的力量，在决定性的地方创造相对的优势。这在商战里边意味着什么呢？当你为企业制定品牌战略的时候，一定要不断问自己，我的品牌在心智里边是处于什么位置？同时，在关键性的地方集中资源，形成自己兵力上相对的优势，资源上的相对优势。上一节我们讲了领导者，心智中的领导者应该打防御战，而不是进攻战。进攻战又是适合什么样的企业呢？

     进攻战通常适合市场上处于第二、第三位的公司，因为他们有这样的资源，实力以及力量，通过集中资源，可以向领导者发起进攻。所以，今天我们和大家介绍进攻战的三个重要的原则。

     第一个原则，领导者的强势是重要的考量因素。大家注意，为什么首先讲领导者的强势，这和我们大多数第二、第三位的企业所考虑的战略的方式是不一样的，这些处于行业第二、第三地位的公司，通常是考虑自己有什么优势，有什么渠道和资源的优势，这是一个非常错误的做法。我们从营销战略一开始讲了，今天的竞争已经从需求导向转向了竞争导向，竞争的关键是如何在消费者的心智中取代对手。

所以，从某种意义上来讲，处于第二、第三位的公司，你的战略是由第一位决定的，你做什么不是由你自己决定的，甚至也不是由消费者决定的，而是由消费者的心智、认知中领导者的战略决定的。所以，对于第二、第三位的公司，核心的精力应该放在研究领导者上，考虑领导者的定位和认知，考虑领导者的渠道、价格和产品，去寻找领导者的强势。简单来讲，寻找领导者的强势就是去问领导者为什么强，为什么那么强？这个思维方式和我们传统的思维方式肯定有区别。我们通常都是会去找领导者的弱势，看看领导者有什么弱点，然后我们由这一点作为缺口去进攻他。

但是，我们之前已经讲了，在实践的大部分情况下，领导者有两次机会。第一次，他可以防御。第二次，当有进攻的时候他可以封杀。我们找到的领导者的弱势，对手的弱势都是战术性的弱势，而这些战术性的弱势非常容易克服。所以，在这些战术性的弱势上发起进攻是很难的。比如说，很多汽车企业在豪华车品牌都认为奔驰某一款车设计上有问题，设计上大家不是那么喜欢。这就属于战术性的弱势，因为它很容易找一个好的设计师，很快就克服掉了。比如新一代的奔驰就已经找了新的设计师然后克服了原来造型老化的这个弱点，取代了宝马在市场上的地位。所以，一个非领导者，身为第二、第三位的公司需要把焦点和注意力放在领导者身上，寻找到领导者的强势是关键的地方。

       第二条原则，其实它和第一条原则相互关联的，就是寻找领导者强势背后的弱势，向这个弱点发起进攻。我们第一条原则说，要关注的重点是研究领导者的强势，找强势是为了发现它背后的弱势，这就是一个硬币的两面，他的强势伴生着弱势。而只有这些弱点才是战略性的弱点，是他固有的，不可避免的，当他要克服这些弱点，就要牺牲他的强势。所以，强势会一直和弱势伴生，无法躲开。

举个例子，比如像银行，一些大规模的银行，像工商银行，四大国有银行，他们的强势是什么？网点多，实力强。伴生于这些强势的弱点是什么呢？就是办事效率低，因为它机构庞大，大的规模大，它的网点多，伴生下来必然带来效率低，决策慢，这是强势中的弱势。

第二条原则的应用在汽车市场有一个非常经典的案例，就是宝马。你知道奔驰是汽车的开创者，汽车之前替代的是马车，所以汽车一开始会先成为不用马的马车，马车是高档的产品，汽车取代马车，当然也是高档的产品。在高档车的市场上，奔驰的特点是什么呢？是宽大、舒适、适合乘坐，因为我们知道马车最初也是适合乘坐的，这是它的强势。宝马的战略就是针对这点来展开的。一开始，宝马也是试图去找一些奔驰的弱点，比如他的设计未必那么豪华等等，但这些并不是战略性的弱点。或者奔驰的动力可能没那么强，毕竟宝马是生产飞机引擎出身的，他在引擎技术方面有非常强大的优势。所以宝马对奔驰的动力方面进行了攻击，但是一直没有取得成功。直到有一天宝马找对了方向，他针对奔驰强势中的弱势：既然这个车那么宽大，那么舒适，坐起来很舒适，那么开起来一定不那么过瘾，驾驶者开车的乐趣可能就没那么好。所以，宝马由此就确定了和奔驰对立面的一个战略，就是针对奔驰的终极乘坐机器来形成了一个终极驾驶机器，由此形成了一个开宝马、坐奔驰的口碑，所以宝马成功的成为了汽车市场中第二名的品牌。

其实类似的例子还有很多，我们知道李施德林漱口水是漱口水里面的第一品牌。李施德林在漱口水这个品类里边非常强大。为什么那么强大呢？它战略性的优势是什么？是因为大家认为它功能比较好。而大家又是基于什么来认定它的功能好呢？事实上是因为它有药味，有药味消费者就认为功能一定比较强大，但也正是因为它有药味，所以口味并不怎么好。所以，针对李施德林漱口水强势中的弱势--口味不好这一点，scope就推出了口味好的漱口水，味道好在心智里边排名第二，这就是攻击了李施德林强势中的弱势，成功的成为了漱口水第二品牌。

以上这些案例都说明了，寻找出领导者真正战略性上的弱点--强势背后伴生的弱势，并且向这个弱点发起进攻，才能够在这场战役中获得成功。

      第三条原则是尽可能在狭窄的战线上发起进攻。在商战的一开始就我们讲了两条重要的原则，防御兵力原则和防御优势原则，这两条原则在对于领导者身上充分的体现了它的优势。那么，对于进攻者处于第二、第三位的公司在兵力上可能没有绝对的优势，同时又面临领导者的防御优势。怎么才能成功呢？发起一个成功的进攻战，必须要保持尽可能狭窄的战线上发起进攻，简言之，就是聚焦，把兵力更加集中。克劳塞维茨说90%以上的进攻战都是以失败而告终，这其中最大的教训就是在于发起进攻的一方没有充分的考虑到防御者的优势，同时没有做到极致的聚焦。

举个例子，在美国市场上我们知道联邦快递最初跟快递这个领域的领导者艾莫瑞公司和艾博恩公司两个公司竞争。它推出了三种服务，隔夜送达，两天送达，三天送达，三种服务。结果联邦快递连续亏损了两年。很多企业说，看，这个行业里边的领导者也是全线产品，这里有很多的产品，它什么都做，我也就跟着他怎么做，但是领导者可以做更多，因为全线产品是领导者的特权。领导者可以有更多的版本，但对于一个进攻者而言，他们必须保持极致的聚焦，这样才能在市场中打开一个切口。所以，联邦快递也调整了战略，把焦点放在隔夜送达的业务上，隔夜送达的业务配合这个定位，一举让联邦快递成为小型包裹这个市场上的绝对领导者，营业额相当于这个行业之前的两个领导者对手的总和，这是一个非常好的说明了聚焦的成功的例子。

第二部分我想重点强调进攻战里最有利的武器：聚焦。聚焦的好处是什么？聚焦的好处就是从外部来看，可以帮助品牌迅速的进入心智，从内部来看可以集中资源，集中整个企业的资源，形成兵力的相对优势，就是无论从外部和内部来看都会产生非常好的效果。很多企业认为，我的产品本来有四个特点，六个特点，如果我只宣传一个特点，只聚焦一个点，那不是就浪费了其他的优势吗？实际上这是一个误解。我们应该明白一件事，在心智中，有一个很重要的概念叫做光环效应，当消费者接受到一个点的好处时，这个好处通常会带来更多的好处。

       我举个例子，我们知道佳洁士和高露洁都是以防蛀为定位的牙膏。在美国市场说佳洁士是第一，高露洁是第二。但在中国市场上不一样，在进入中国市场的时候，佳洁士做了一个调查发现，在中国，防蛀的市场很小，不足以成为一个强大的品牌。所以，佳洁士就不再坚持宣传防蛀，而且推出了更多的功能，美白的、固齿、口气清新的越来越多的产品的诉求。高露洁就抓住这个机会，在中国市场聚焦防蛀，对佳洁士发起进攻，一举突破了佳洁士的领导地位，成为了中国牙膏市场第一品牌。成为第一之后，高露洁迅速转换自己的战略，成为领导者。通过进攻成为领导者，领导者切换成为防御战，陆续的在防蛀的基础上推出其他功能，封杀了其他对手的进攻，成为稳固的市场领先者，打了漂亮的一场进攻战。所以，现在我们应该知道，聚焦对于进攻战而言，是最有利的一把利器。对于想要打进攻战的企业而言，需要好好的利用它。

       现在我们来简单回顾一下进攻战，在一个行业中，从心智地位来看，处于第二、第三的品牌适合来打进攻战，进攻战是一种很危险的战争。因为它面临着强大的处于防御优势的对手的防御。所以，必须遵循以下几条原则。第一，必须要把思考的重点放在领导者的强势身上。第二点，第二第三品牌的战略是由第一决定的，由第一强势中的弱势决定的，寻找它强势中的弱势发起进攻。第三点就是尽可能地聚焦。所以，总体上来讲，进攻战是一种投入非常大的战略，对资源的要求非常高，大部分企业都很难承担这种投入。

在下一节里将会和大家介绍侧翼战，这是另外一种进攻战，不直接向竞争对手--领导者发起正面进攻的一种战略形式。