《商战》- *****************

本期课程原文 

上一节我们介绍了军事战争和商业战争的关系，相似性，以及军事战争的原则在商业战争上的应用，军事战争的地图和商业战争的地图——心智地图，由心智地图产生的商业战争的战略，就是防御战、进攻战、侧翼战、游击战四种战略模型和应用。

      今天我就和大家来重点介绍第一种战略模型，叫做防御战。首先，和大家介绍防御战的三个重要的原则。

      第一条原则，只有领导者才能打防御战。我们在商业里边经常遇到这种情况，很多企业都说自己是这个行业的领导者，要么是在销量上、技术上处于领先，要么是在团队上处于领先等等。这是企业内部的一个看法，内部的一个评估，而从我们的经验来看，大多数情况下，企业都往往会高估了自己实际的兵力和市场地位，从而低估了对手的兵力。

     那么要怎么来评估这个品牌和企业有没有处于领导者的地位呢？这个评估不是从市场上来的，而是从心智里来的，这是一个很重要的原则。我们刚才已经讲了绘制心智地图这个基本的原则是基于消费者的认知。消费者认为某个品牌处于领先的地位，他就在处于一个防御地位。而不是企业自己根据自己销售额处于市场的领先地位来确定自己的战略形势。甚至还有一种极端的情况，即使事实上我们在市场上的销量是领先的，但是在消费者的认知里面我们没有处于领先，反而是落后的。那么，我们也不是领导者，也还是不适合打防御战，防御战必须属于心智里的领先者。上一节的时候我们举了一个很典型的例子，当广药收回王老吉这个品牌的时候，在市场上广药的产品实际上是没有的。但在心智里边它属于绝对的领先者，它在消费者的心智里边就代表了凉茶品类。所以，整个从营销战的模型来看，王老吉打的是一场防御战，而加多宝在打的是一场进攻战，王老吉只要在心智中守住凉茶这个品类，加多宝就没办法颠覆王老吉做主导的市场地位。而战争最后的结果也证明了这一点。所以我们一定要牢记这一点，防御战只有领导者才能打，否则战争的结果可能会很惨烈。

      防御战的第二条重要的原则是，最佳的防御就是要有勇气进攻自己。处于防御地位的领导者，在消费者的心智里边是占有认知优势的，怎么提高这个防御的能力，怎么提高这个认知优势，就是不断的向自己发起进攻。简言之，最佳的防御就是进攻优势。

      怎么理解这个原则呢？我以吉列剃须刀的这个例子和大家说明一下。大家都知道吉列剃须刀是剃须刀这个领域绝对的领导者，从60年前到现在，吉列剃须刀一直占有这个市场的50%，60%，甚至70%的市场份额。吉列是如何做到这一点的呢？如何面对不断出现的挑战者，保持自己垄断性的这个市场份额呢？其中的秘诀就在于不断进攻自己。

      比如说，上个世纪六七十年代的时候，吉列剃须刀遇到一个强大的对手，叫做威尔金森公司，它推出了一个不锈钢的单刀片产品。也就是说，吉列之前的单刀片剃须刀是会生锈的，而威尔金森公司推出的是不锈钢的单刀片的产品。这个对吉列产生了非常大的冲击。为了防御对手，吉列剃须刀不惜进攻自己，率先推出了不锈钢双刀片的产品。不锈钢双刀片，当然就比不锈钢单刀片有更大的优势，同时也会对自己的会生锈的单刀片产生巨大的冲击。往往在这个时候，很多企业很难下这个决策，毕竟这对自己的以往产品有很大的影响，但吉列果断推进了这个战略，他在广告里宣传双刀片比单刀片的剃须刀好。实际上这是一种进攻自我的战略，推出下一代的产品，替代了产品，这个战略的结果是吉列自己的单刀片产品迅速的萎缩，同时对手的威尔金森公司的单刀片产品也迅速的萎缩，吉列的双刀片产品很快就处于市场领先地位了。这就是一个非常重要的进攻自我的案例。

      领导者进攻自我是一个非常简单的原则，但是对于领导者来讲，要做到这一点并不容易。这里有一个与吉列相比的反面案例。它就是我们众所周知的柯达。大家知道柯达在消费者的心智里代表的是胶卷，它是胶卷这个品类里边的领导者。当数码成像技术开始出现的时候，柯达作为领导者，若是他知道这条原则，也就是我们所说的最佳的防御就是有勇气进攻自我，他就应该大力的推动数码技术，数码相机的发展。可是作为领导者，柯达做的恰恰相反，他千方百计的延缓数码成像技术，以及数码相机的普及，最终导致其他的数码相机品牌，比如佳能，推动数码成像技术取代了胶卷成像技术，最终也取代了柯达在这个市场上的领导地位。柯达从一个品类的领导者，一个在市场上非常有价值的公司，最终沦落到要靠出售自己的专利才能苟延残喘的地步，多么令人惋惜。实际上柯达犯下了最大的错误就是没有能够勇敢的进攻自己。所以能够当机立断的进攻自我虽然不易但是却非常重要。

    防御战的第三条原则就是面对强大的进攻必须加以封杀。领导者站在一座山的山顶上会面对无数的竞争对手向上攻击。领导者要做的就是发现强有力的竞争者，然后把它封杀。在商业上怎么做呢？其实就是一个很简单的动作，复制竞争对手，让竞争对手的差异化变得没有优势。所以，在商业竞争来看，非领导者只有一次机会，但对领导者来说却有两次机会。如果你没有做创新，只要复制对手就可以把它封杀。

      举一个很好的例子，在智能手机的市场上，乔布斯做的iPhone，从iPhone1到iPhone4都是小屏的， iPhone的手机屏幕大小刚刚好，恰好拿在手里边。这个时候三星就相对于iPhone推出了一个对立面的战略，它推出了大屏的手机，大屏的手机形成了一个与iPhone手机的差异化，同时借助着大屏向iPhone处于高端手机领导的这个地位发动了攻击。后来iPhone也推出了一个大屏的系列，就是Plus系列，成功的封杀了大屏竞争对手的机会。虽然这个大屏的推出晚了好几代，但也算是亡羊补牢，最后遏制住了三星的进攻，成功的守住了iPhone在高端智能手机市场的领导地位。这种及时的复制封杀对于领导者而言可谓是一种巨大的优势。

刚才举了一些防御的原则，那防御的最终目的是什么呢？防御之后我们要怎么做呢？这就是第二部分要和大家分享的。

从战争来看，所有防御的目的都是为了获得和平，迫使竞争者转向零星的游击战，化解对手的进攻。那么，在商业上防御战最终的重心转向什么？一旦你防御住了竞争对手的进攻，你守住了你的市场份额，你的重心就变成是去扩大整个市场。比如说有一块蛋糕，你已经牢牢占据了这个蛋糕的最大份额，那么接下来要做的是什么呢？不是进一步扩大你在这个蛋糕里面的份额，而是把这个蛋糕扩大。所以，成为绝对的领导者之后，你的重心要转向教育市场，扩大这个品类。

      举个例子，宝洁公司在中国市场上有飘柔、海飞丝、潘婷、依卡璐等等很多个品牌。在洗发水市场上，宝洁公司一度占据了60%左右的市场份额，已经防御住了所有进攻者的进攻，具有垄断性的市场份额。那么，在这个时候宝洁的主要工作是什么呢？教育扩大这个品类，因此宝洁和中国健康协会联合推出了一组公益广告，主题就是今天你洗头没有？就是告诉大家，提醒大家，洗头是一个非常好的卫生习惯。另外，不断提醒大家，每天都洗头，这样每洗一瓶洗发水，有60%是宝洁的，所以宝洁是最大的受益者，这是非常好的例子，就是作为领导者去拓展品类。

    所以，刚才我们讲了防御战的三个原则，首先是心智里的领导者才能打防御战，很多企业并没有处于领导地位，所以打的防御战会带来惨重的损失。第二个原则是最佳的防御就是要有勇气进攻自己，这是非常重要的一个原则。作为领导者要勇于进攻自己，通过进攻自己来进化，从而保持自己稳固的一个市场地位。第三点就是面对强大的进攻要及时封杀，进攻对手，复制对手，这个是非常重要的。

      我们说在心智里，领导者才能做防御战，那对于其他的处在第二、第三位置的企业和品牌应该怎么做？又怎么针对领导者来展开进攻战？下节课将会跟大家详细介绍这部分内容。