第五讲| 桥水独步天下的决策机制

喜马拉雅的听众，大家好，欢迎收听“蔡书腾精讲《原则》”第五集。这一集我们开始讲述达利欧的工作原则。

达利欧的工作原则分为三大部分，分别是打造良好的文化、用对人以及建造并进化你的机器，包括479条中原则和小原则。如果按照这个框架讲的话，两集的时间只够我从头到尾念一遍，而且因为是泛泛而谈，你可能到头来几乎一条都记不住。因此，我决定把这两集的时间全部用来介绍桥水独步天下的公司文化，用一个词来概括就是“创意择优”，它本质上是一种最佳的决策机制。达利欧的工作原则几乎全部都是围绕“创意择优”而展开的。

什么是创意择优呢？当一群人进行合作的时候，一定会产生分歧，传统的解决分歧的方式通常只有两种：民主或独裁。前者是一种等权的决策机制，每个人的发言权是相等的，少数服从多数；后者则是赋予某个人所有的权力，由他一个人说了算。前面我们说过，每个人都有思维盲点，所以一个人说了算的决策机制肯定不是最佳的，而针对某个具体问题，肯定有人比其他人的见解更加深刻，所以一人一票的决策机制也不够完善。

理想的方式就是针对某个需要决策的具体问题，大家首先开诚布公的亮出自己的观点，然后针对分歧进行认真的讨论，最后按照每个人在这个问题上的能力值赋予不同的权重，比如经验丰富者3票，深思熟虑者2票，初来乍到者1票，根据投票结果产生最终决策。这个就是桥水至为推崇的创意择优机制，全世界还没有其他任何机构像桥水一样对这套机制进行如此深入的思考并付诸实践。

桥水的创意择优机制已经经历了几十年的演变。达利欧在那次职业生涯低谷之后就意识到把分歧摆到台面上的价值，不过他并没有想到什么制度化的决策机制。所以一开始，公司成员只会就谁的观点最好吵得面红耳赤，在对分歧的激烈辩论当中找到解决问题的路径。渐渐的，达利欧意识到他们需要构建一个决策体系，在有效权衡不同的人所提观点的可信度的同时，还能让每个人都觉得这个过程是明显公平的。经过思考，达利欧相信，这样一套系统若想正常运转，那就必须在公司里营造一种极度求真和极度透明的文化，在此基础上进行可信度加权决策。可信度加权决策的具体内容我们下一集再讲，这一集先谈谈极度求真与极度透明。

极度求真，是指不要过滤掉自己的想法或问题，尤其是关键的问题。简单来说就是，公司里的每个人都要毫无顾忌地把自己的不同意见说出来。

极度透明，是指给予每个人了解几乎所有信息的能力。如果人们得到的信息不全面，就很容易受他人影响，无法做出独立的判断。也就是所谓的“偏信则暗，兼听则明”。极度的透明也可以减少有害的办公室政治，因为不良的举动更可能是在暗箱里产生的，而在阳光下则无处躲藏。

极度真实和极度透明迫使人们提高思考和行动的质量，因为当你需要对自己的观点进行解释时，每个人都可以公开地评价你的逻辑的价值。你干得好不好，每个人都一清二楚，所以你必须保持很高的标准。而当每个人有机会听到其他人是怎么思考时，他们的学习也会加速。

因此，达利欧坚定不移地在公司里营造这种极度求真与极度透明的氛围，我举几个例子让你体会一下。

桥水里每个人都养成了口无遮拦的习惯。达利欧的一位员工曾给他写了这样一封信：瑞，你今天在会议上表现只能配得上D-，会议室里每个人都会同意这个评价。有两个原因让你今天的表现特别让人失望：1.在以前开会谈到同一个主题时，你的表现很棒；2.我们昨天的筹备会要求你仅就公司文化和投资组合构建这两个主题进行阐述，因为我们只有2个小时的会议时间，有4个人要发言。结果你今天一个人占用了62分钟，更糟的是，其中50分钟都在信马由缰地谈论你对投资组合构建的看法，只有12分钟在谈公司文化。很明显你完全没有做好准备，因为如果你有所准备，不可能讲得这样杂乱无章。

类似这样的情况在桥水里司空见惯，假如你在其他公司这样跟老板说话，那就等着穿小鞋或者卷铺盖走人吧。

另一个例子是，几年以前，出于发展的要求，桥水公司的COO艾琳莫瑞提议裁掉公司的一个部门，将其并入纽约银行。一开始只是这位COO找了达利欧说了说，两人都没决定是否这么做以及具体怎么做。

大多数公司处理类似事宜时，通常会在交易完成后才把情况告诉员工，因为一开始就告诉大家的话很可能搞得人心惶惶。达利欧他们却信奉相反的原则，他们认为唯一合适的方式就是真实和透明，这样员工会知道真实的进展，并且还会帮助他们处理好一系列转换过程中的问题。因此，莫瑞立即召集那个部门的所有人进行开会，告诉大家公司的打算，在那一刻这确实是严酷的现实，而且也确实引发了不确定性，不过假如她采用了更传统的方法，那么一定会有许多流言和猜疑，导致事情变得更糟。

最终这个部门还是并入了其他公司，但是部门成员还是和桥水保持了非常好的关系，他们在整个移交的过程中相当配合，而且过后依然过来参加公司的圣诞聚会和国庆聚会，大家还是像一家人一样。

达利欧说，为了使人们免于担忧而向他们隐瞒真实的情况，就如同你让一个小孩在长大成人的过程中一直沉浸在牙仙子和圣诞老人等童话故事里，以为这就是现实。隐瞒现实确实能在短期内让人更加幸福，但是从长期来看这没法使他们更加聪明和对你更加信任。只有让人们知道可以信赖我们所说的每句话，这才是真正的资产。正因如此，达利欧相信，直截了当地说明事实几乎总是更好的做法，不管是在你尚未知晓所有问题的答案还是宣布坏消息的时候。正如丘吉尔所说：给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。人们需要面对严酷和不确定的现实以便学会如何进行处理，而且他们通常会做得比你想象的要好。

你应该可以猜得到，建立这样一种独特的公司文化并不容易。每个加入桥水的人都在理性上认可公司的文化，但他们适应起来都很费劲，因为他们感性上受到了挑战。正如我们之前所说，每个人都有两个自我，一个理性的自我，一个是情绪化的自我，理性的自我理解这么做的好处，情绪化的自我却老是处在受惊的状态，因为你随时可能受到来自同事的犀利的批评。你需要与自己那种“我是对的”的强烈的意识分离开来。平均每个人要花18个月才能适应桥水公司的文化，还有高达1/3的人根本适应不了，只能卷铺盖走人。剩下的人坚持使用这套系统，随着时间的推移慢慢适应了，最终除了这套系统，别的都不接受了。

曾经有人告诉达利欧，公司这么搞是反人性的，人们需要与严酷的事实保持距离，所以这样一套系统是搞不成的。但是，桥水的实践证明了这种说辞是错误的。达利欧打了个比方：那些高水平的运动员和士兵接受的训练也是不自然的，但这并不妨碍他们修成正果。你只有通过挑战有难度的事情才会变得更强，这是基本的自然法则。

还有一些人可能觉得这套系统很困难和低效，但实际上它相当的高效。因为它的极度真实和透明让每个人都可以真正做自己。哈佛大学有一位叫鲍勃凯根的心理学家曾对桥水公司进行了研究，他说：在大多数公司里，人们做的是两份工作：一份是他们的本职工作，另外一份则是管理好别人对自己工作情况的印象。后者其实相当浪费时间。桥水公司恰好相反，它一方面去除了所有试图让人看起来不错的需求，另一方面让人们无需猜测其他人在想什么，由此产生了显著的效率。

由于桥水的文化非常独特，一些人把桥水形容为一个邪教组织。达利欧反驳说，桥水的成功在于它是邪教的反面。桥水和邪教的本质区别在于组织内部独立思考的程度。邪教要求无可置疑的服从，自己思考和挑战别人的观点都是反邪教的行为，而这也正是桥水的精髓。

另外，建立极度求真和极度透明的文化靠的不是每天喊口号，它需要一系列工具和机制来保障。比如，达利欧要求对几乎所有的会议都录音，让所有人都能了解会议内容。最初，达利欧把未经剪辑的管理层会议录音发给全公司，但这对职员的时间来说是个沉重的压力。所以后来他组建了一个小团队剪辑录音，集中选出最重要的片段。这些录音也逐渐成为针对新员工的培训内容的一部分。

当达利欧开始对所有会议进行录音时，公司的律师觉得这么做真是疯了，因为这相当于创造了可能不利于公司的证据，以后可能被拿到法庭上或者为监管者所利用。达利欧的回答是：极度透明能够降低我们做错事的风险，那些录音其实是在保护我们。后来的发展证实了达利欧的判断。正是由于桥水的极度透明，几十年里公司没有遭遇任何一个不利的重大法律或监管裁决。

接下来说一说达利欧在极度求真和极度透明方面的工作原则：

1.不要惧怕了解事实。有些人在面对残酷真相之前会感到焦虑。这个就像你害怕医生告诉你诊断结论一样——万一是癌症或者其他致命的疾病呢？但是从长期来看，你只有知道了真实情况才知道如何进行针对性的治疗，被长时间蒙在鼓里的结果只会更糟糕。

2.做到表里如一，也要求别人这么做。例如，永远不要在别人背后坏话，要说的话就当面说。背后说人坏话是表里不一的表现，只会破坏公司氛围。在桥水里头，假如开会的时候讨论到某人而他不在场，那么会后工作人员一定会把相关的会议内容送达这个缺席的人。

3.创造一个环境，让每个人都有权了解合理之事，不可以内心怀有不同意见却保持沉默。

4.保持极度透明。跟多数伟大的事务一样，这条原则也有自己的负面效应。比如说，极度透明的组织把所有问题都拿到台面上来，比起那些把问题藏起来的组织，可能会让组织成员误以为自己所处的组织问题重重、不堪忍受。不过，深想一层的话，哪个机构更有可能实现卓越的业绩呢？是揭露问题并宣称问题不可容忍的机构，还是隐瞒事实的机构呢？答案不言自明。

为了确保极度透明，达利欧还提出了6条小原则：

1.制定透明的制度来确保公正，不能关起门来制定决策。刚才说的会议录音就是其中一个具体举措。

2.分享最难分享的事情。当你面临分享最难以开口的事情时，你想的不应该是“是否分享”，而应该是“如何分享”。

3.要把极度透明的例外情况限制到最少。“极度透明”不等于“完全的透明”，桥水还是会在一些事情上做好保密，比如个人健康问题、深刻的个人问题、知识产权或安全问题的敏感细节、主要交易的时机，以及短期内泄露给媒体可能导致扭曲、误解的事情等。但总的来说，桥水把几乎所有可以透明的事情都给透明化了。区分例外状况的方法是，从一个长远的维度，仔细衡量一件事情完全透明的代价和风险是否超过了它所带来的好处。

4.极度的透明意味着每个人知道各种信息，所以要建立规章制度防止他们伤害公司的利益，比如对外泄露重要信息的人必须开除。

5.决定哪些例外状况不能采纳极度透明的原则，这是管理者的权利和责任，不是所有员工的权利。管理者在限制透明度时应该非常谨慎，因为每次这么做都可能会削弱创意择优的机制以及人们的信赖。

6.不要向公司的敌人分享敏感的信息。

关于桥水的创意择优机制，这一集我们只是讲完了一半，也就是“极度求真加极度透明的公司文化”，剩下的一半是“可信度加权决策”，那个我们留待下一集再讲。希望这一集的内容对你有所启发，我们下一集再见！