事业合伙人与组织平台创新之道【中篇】

通过昨天的微课，大家对事业合伙人有了初步的认识，今天的微课老师会跟大家简要介绍一下事业合伙人在常见的公司里面是怎么操盘的，以及事业合伙人的四个大模式。

一、创始人模式

第一个叫做创始人模式，也就是所谓的狭义的事业合伙人，通常是一些公司的创始股东。例如可能有几位跟老师投缘的同事同学等，比较认可老师，所以大家拿钱出来，咱们一块合伙做了一家公司，这几个人就是合伙人，这就是一种狭义的合伙人，叫做创始股东型的狭义合伙人。

这种合伙人随着业务发展壮大，不断去接纳更多的合伙人进来。它是一种滚雪球的过程，初期少，后来慢慢扩大。

二、企业精英——业务核心的合伙人

还有一种叫做企业精英，也就是业务核心的合伙人。有的公司里面一些关键事业部的总经理，都会成为公司关键的管理团队成员，乃至于合伙人，比如说微信腾讯的张小龙，他就是公司的高级合伙人之一。这是第二种合伙人的形式。

三、管理团队型的合伙人

第三种叫做管理团队型的合伙人，指的是部门总经理以上，它扩大了合伙人的范围，也就是说只要你是部门一把手都可以成为合伙人，那么这种合伙人简单称之为管理者型的合伙人。

对于管理者型的合伙人，公司老板做这种合伙人的目的就是使管理者能够成为公司的主人公，和老板一条心。那么再往下走，金字塔的最下方，这个面积非常的广大，就变成了全员合伙人。比如昨天给大家提到的华为就属于是全员合伙人。

四、全员合伙人

全员合伙人指的是把股份分给了很多员工，不是说百分之百的全员，也许百分之八十七十，为什么叫百分之八十七十？只是把股份或者一些激励的方式方法给到了优秀员工，或者按照绩效考核的结果来定，成为一些中小股东等等，那么这种方式就叫做全员持股，它就把合伙人的范围扩大到了员工。以上就是事业合伙人的四大模式，老师给大家比较全面地整理出来了。

典型的事业合伙人案例

接下来老师把几个典型的事业合伙人的操作方式，结合一些企业的案例跟大家来做一个分享。我们来看接下来这张图片。

这里老师跟大家说到的是万科的案例。万科在公司里面做了两种最常见的事业合伙人机制。万科它的目的首先第一个叫做争夺公司控制权。第二个为了使管理团队能够拧成一股绳，增加归属感，事实上指的是全员具有奋斗的意识。实际上公司做事业合伙人，事业合伙人只是一种激励和组织内部创新的方式，而这个方式是服务于不同目的的，注意服务方式是服务于不同目的的。

每个公司的目的不同，但都离不开两个关键词，一个关键词叫激励，第二个关键词叫做人才。

Case Study | 万科事业合伙人模式

①  项目跟投

以万科为例，跟大家来做一个简单介绍，万科用的事业合伙人机制在行业内是比较有代表性的，叫做项目跟投。比如你是房地产行业，公司里面有四五十个不同的项目，那么管理团队或者员工或者核心的创业人等，可以去跟投这些项目，把钱投给这个项目，然后项目赚了钱，大家一起分，这种就叫项目跟投。

还有很多其他行业都可以做，你还可以把你的跟投范围扩大到你的中层干部，你还可以扩大到员工，优秀的员工或者一般员工也可以入股跟投你的门店。甚至说今后你的门店扩张，老板不用投钱了，员工众筹就可以了，这种就叫项目跟投。项目跟投是所有公司，只要你公司有项目，有终端，有门店，你公司有不同的一些业务单元，都是可以的。

②  持股计划

除项目跟投外，万科用的第二种事业合伙人的方法就叫做持股计划。

就是公司把股票开放给管理干部，并且给他们一定额度，持股这个行为每一个层级的人，公司开放给他可买的额度是不一样的。持股享受公司未来发展的红利，进而成为公司的股东之一。

持股就分为两种类型：

刚才老师说过持股有创始人持股有管理干部持股，还有类似华为的全员持股等等。

当然持股的方式还会分为两个，一个叫做干股，一个方式叫湿股。

干股

例如，股东让渡了公司50%的股份给员工。这50%的股份不要员工花钱，直接给员工。给高管群体分30%，给中层管理干部分15%，给员工分5%。所以每个层级分的比例是不一样的。但是让渡了股权给员工，这就是给员工的钱，只不过我们可以人为地设成，让员工后兑现。这就叫期权。但有的直接就给员工当场兑现。这种直接承兑的股权叫做干股，干股又分成了期权和当现的承兑两种。

湿股

除了这种干股以外，还有一种类型叫做湿股。所有的湿股就是出了钱的。每个人都拿钱出来购买，我们来签协议。只是给了员工买股票的权利，而并没有直接把股票给他们，相当于他们可以来收购老板的股票。这种叫湿股。

我们再往下深挖一下，刚才也跟大家提到了，说万科事业合伙人其实它的本质是为了追求公司的一种控制权，我们把它叫公司治理。所以这些里面老师就写了万科做事业合伙人的几个原因。无论是项目跟投也好，全员持股也好，总而言之，就是他要掌握自己的命运，阻击野蛮人的入侵。

③ 公司治理

除此之外，公司分享成就以及形成背靠背的信任。职业经理人的目的是把公司规模做大，而公司的控制者、占有者的目的是为了获取最大的利润。那么这是万科做事业合伙人的主要的原因，我们叫公司治理。

老师写了一个基本的跟投过程，就不再详述了，因为这里面写得很详细。

简单来说，也就是说员工你要跟投或者是购买公司的一些项目，你怎么跟投？员工必须有员工代表跟公司一起组成一个这种合伙人公司，我们叫有限合伙企业，这个有限合伙企业去持有项目公司的股份，就相当于说我把钱给了有限合伙企业，这个有限合伙企业代表我们这群员工去持有我们所投资的项目的股份，为什么？因为你作为个人，直接去购买项目，不符合公司管制。得有一家公司专门收购这个项目的股份，形成这种明确的公司的投资行为，所以是类似于员工持股的有限合伙公司。

为什么叫有限合伙公司？原因很简单，就是员工他所能承担的这个责任不能是无限的。所以代替员工持股项目公司的是一种叫有限合伙公司，这种公司的风险是很低的。

④  给了不同的项目公司大量的授权和权限

万科做事业合伙人当中还有一个要素，就是他们给了不同的一些项目公司大量的一些授权和权限。它的不同的项目公司，自己可以决定自己公司的业务方向。在当初，事实上万科集团总部比较类似于一个投资公司，集团总部只管把钱投过去就可以了，各个分子公司要确保现金流为正，并且要快速地产生利润。所以这些项目公司自己可以决定自己去做什么，总部成立了一个试错工作小组，总部的试错工作小组会去审核各个项目公司做这件事情，理由是不是足够充分，是不是足够好？这是这里面一系列的要素。

我们看一下以上项目具有一些共性和差异是什么？以及到底有哪些关键要素，确保了事业合伙人的成功。

事业合伙人成功的六个要素

为了让大家便于理解，老师原创了一个事业合伙人三大要素。硬件特质叫知识的个体性、股权可分享以及业务的封装性。我们很难想象说富士康有十几万员工，生产线上流水线上这么多员工，每个员工都做一些持股合伙人，这是很难做的，为什么？因为每个生产线上员工不具备知识的个体性，他们是可复制的，没有独特性。但是如果说富士康要做一些持股或者一些合伙人，最起码对一些厂长、管理干部以上是可以做的。

硬件三要素

①  知识的个体性

公司里面如果要做事业合伙人，必须具备有三个硬件要素。知识是具有个体性的，比如说你公司里面都有一些关键岗位，关键的一些创始人，一些部门的骨干等等，这种的是可以做事业合伙人的，人是有独特性和创造力的。

②  公司股权和利益是老板愿意拿出来可分享的

③ 业务具有封装性

要做事业合伙人的话，必须考虑公司里面业务独立的封装性，这就是我们所谓的组织的裂变。

公司的管理团队，还是把公司的业务当成一个整体的话，你们内部很难打通，或者裂变出很多不同的给关键人才的机会。所以说事业合伙人是给公司里面的一些优秀人才，关键岗位更多发展机会的一种非常有效的方式方法。

软件三要素

① 真实的动机，即可分享

第一个要素叫做真实的动机，就是可以分享。这里面给大家举了阿米巴的图片，实际上是阿米巴这种企业，典型的叫业务裂变型的企业，它分出了一个个业务的前端出来。公司里面的管理团队、高管一定是对企业的长远发展和重构企业内部新型伙伴关系之后，做了一个真实的考量。然后他们有真实分享的动机和意愿，而不是说只是跟大家画个大饼，并不愿意把股权拿出来。你不愿意分享，那么画再大的大饼，打再多的鸡血都没用。

② 完善的机制

除了这个要素之外，当然还需要有完善的机制。万科为了使员工可以投一些项目的股份，就成立了有限合伙公司，他带员工去购入股票完成项目的跟投持股，同时这种不同项目要确保它的盈利，规避风险，尽管不同的项目可以决定自己做什么，但总部要把控方向，所以万科在总部成立了一个试错工作小组，目的是规避项目的风险等。

③ 人选的最佳特质（培养方向）

除此之外，还有在人方面的要求。老师把事业合伙人对人方面的要求分为了三类。原则上来说，如果说你的公司做全员持股没问题，但是你说百分之百，还是存疑的。原因很简单，容易走向大锅饭，就员工干得好不好，都可以持股，这对于优秀员工来说激励的程度就不大。还是应该去考虑人才的持股，人才的施工，每一位合伙人应该是名副其实的企业文化的代言人。

这种类型的就是我们所谓的人选的最佳特质，它分出了三个类型。那么在客观上业绩比较好，掌握独特技术；在主观上就属于是有奋斗心、专注、热爱、符合价值观的人等等。这就是我们总结到的对公司做事业合伙人的软件和硬件各自三要素的一个整合。

事业合伙人罗盘

为了让大家便于理解，老师把它聚合成了一个罗盘，是老师原创的一个事业合伙人三大要素。

事业合伙人打造的六大问题

接下来再跟大家补充一个非常经典的内容，就是老师对于这六个要素思考之后，围绕这六个要素向大家提的六个问题。

大家用这六大问题做一个相对独立的思考。当然事业合伙人还涉及到一些跟投的范围、到底投多少钱等。这里面老师举了几个图片的例子，比如说这里面提到了在碧桂园、金地万科等公司里面，有一些跟投的比例，每家公司跟投的比例不一样。当然还会有人去问，说你根据什么去确认这个比例，很简单，往往就是说老板愿意分享出多少，愿意让渡多少，就这么简单。

所以说所谓的这些持股和激励，本来就是一种人为的管理政策。你要说科学性在什么地方？没有所谓的完全的科学性。只要公司在他的控制范围内就行。

但是有一点，无论如何对于任何项目的跟投和项目的一些股权，都要有几个关键的要素。第一个要素就是跟投的项目一定要确保现金流为正。也就是说我跟投了这个项目，那么这个项目一定要尽快地把我投出去的钱要快速的回笼。不然你跟投的钱，老板投的钱回不来，老板是不愿意把赚的钱分享给员工的。

除此之外，还有一些取得收益的推出机制等，写的很详细，大家自己去看一下。

但是往往关注一点，就是通常分红的时间都是该项目已经完成的时候，也就是项目资金回笼了，我们才有可能去分红，所以通常我们起个名称就叫项目清算。有的项目清算结束以后，你比如说像房地产这种项目，它清算结束以后、卖完了，很多的项目管理团队就退出了。在退出的时候，也就是分钱的时候。包括零售行业，我去投一个门店，这个门店它有一定的资金的结算期，它规定说跟投门店以后可以享受三年的分红，那三年后就推出了时间。每个行业定的时间轴是不一样，你分红的一些临界点是可以不一样。

事业合伙人洋葱圈的一个设想

这个部分最后老师来总结一下对于事业合伙人洋葱圈的一个设想。

事业合伙人很多是内部的合伙，其实也有外部的合伙。比如说我公司有很多渠道商和供应商，这些渠道商供应商原先是第三方公司的，现在把他收购了，他作为公司的合伙人，以后就做公司的渠道，这种叫外部合伙人。

在很多的一些电商零售机构里面，其实有一些类似于渠道商供应商的合伙人。除外部合伙人之外，甚至国家与国家政府与政府之间也有一些合伙人。所以合伙人只是一种激励和人才发展的形势。形式是一定的，目的是因人而异的。

小结

这就是今天微课跟大家聊到的关于事业合伙人的动因和大概操作的一些逻辑。

欢迎继续收听天骐微课。

——选择从卓越开始！

欢迎您拨打免费电话咨询课程：

400-045-5556

也可以在后台留言哦！