事业合伙人与组织平台创新之道【上集】

今天的微课聊一个企业管理相关的话题，叫《事业合伙人与组织平台创新之道》。

一、做事业合伙人的关键动力

第一部分跟大家聊聊关于做事业合伙人的关键动力，也就是什么样的企业以及企业为什么要做事业合伙人相关的机制和方法。 

二、事业合伙人的关键模式

第二部分讲做事业合伙人关键的模式，谈谈如何做。 

三、组织裂变和创新的关键思路

第三部分关于组织裂变和创新的关键思路，叫做“大平台，小前端”。

首先我们来看第一个部分，也就是事业合伙人的关键动力。

在很多组织中，一个人才的发展往往会遇到瓶颈，遇到天花板。曾经有HRD问过老师说，他的组织人才向上走的时候，往往没有充足的岗位供应。公司的管理团队就那么几个人，我们不一定有那么多机会给到他们，是否说除了薪酬以外就没有更好地对人才激励和发展的方式和方法？

事业合伙人就是解决人才发展动力非常重要的方式和方法。同时，事业合伙人也是以人为重资产的企业最为常见的组织创业的方法。所以，简单来说，它既是传统型企业组织裂变、人才发展的方式方法，也是创业型企业重要的建立企业的方式方法。

首先我们看到这么一张图片，给大家准备了四个不同的场景。

左上角是广州市女律师合伙人研讨会，都是女律师。刚才老师提到，事业合伙人既是传统型企业组织裂变和人才发展的方式方法，也是创业型企业尤其是以人为重资产的行业重要的企业建设的方法。所以，什么样的企业是人为重资产的企业呢？比如说，律师行、咨询培训等培训行业，例如右下角的中国合伙人。这些行业都是以人为重资产的，所以这些行业天生的组织结构就是以合伙人的形式来做设计。

除此之外，传统行业也面临一系列组织发展的困扰。比如，我们的组织能不能提供给优秀的人才足够的发展空间？我们的关键岗位是一致的，能不能裂变出一些新的岗位出来？事业合伙人就是裂变岗位以及产生比较有效的组织项目跟投或股份分享的一种方式和方法。

右上角的图片很有意思，这家公司叫做星创视界。星创视界是宝岛眼镜的母公司，它做的是光学医疗相关的一些产业。老师给大家讲讲这个公司发生的一些故事，这个公司的老板做光学医疗这个行业已经很久了，超过十年以上的时间了。他们也面临一些情况，比如说，他们是一个传统行业，怎么实现组织裂变？怎么给足够优秀的人才足够的机会？这是老板一直在思考的一个问题。

2016年底时，老板的儿子接任了公司的CEO，他是80后，特别地有创意。他有意识地创造了两个事业部，一个事业部叫做诺亚方舟事业部，而另一个事业部叫做303事业部。

我提出两个问题大家可以思考一下。他的第一个事业部叫做诺亚方舟事业部，被公司的继任者定为公司所有的传统业务，包括传统的光学医疗等等。

除此之外，这家公司又定了另外一个事业部，叫303事业部。这位继任者成立303事业部的目的就是实现组织裂变，组织了一大群年轻人，允许年轻人的存在。303事业部里面研讨的就是如何根据新的项目做创新，然后产生一个个小的业务单元。这是星创视界非常有意思的一个裂变，这个裂变在303事业部就产生了很多个不同小的事业单元，每个事业单元都有自己独立的总经理。

大家想一下，在传统的事业光学医疗里，很多优秀人才的发展遇到了瓶颈，而这位大公子继任后做了303事业部，有很多新的业单元后就需要一大堆新的经理，客观创造了很多人才发展的平台和空间，形成了一种内部的事业合伙人的机制。

事实上，事业合伙人不只是在创业型企业，也在很多传统型企业有大量的创新和发展。

为了使大家更深入地理解事业合伙人，接下来我们抽丝剥茧、庖丁解牛地跟大家把事业合伙人是什么、为什么做、怎么做以及组织平台裂变的方式方法跟大家逐一来做介绍。

老师在这里写了一些关键词，比如说激励制度。没错，事业合伙人就是一种激励制度。另外股权激励也属于事业合伙人中的一种操作，比如华为在很多年前就做了全员持股，而任正非本人的持股连10%都不到，事实上80%到90%都是作为员工的全员持股。这也是一种事业合伙人，我们把它叫做全员型的事业合伙人。

简单来说，事业合伙人应该是公司内的一种管理机制的创新。这里提到了很多关于事业合伙人一系列的特征和现象，便于我们去理解。

1、“人才稀缺性”呼唤事业合伙人机制

这里提出了老师的一个观点，叫做“资本是逐利的，员工是逐利的，而能干的员工逐大利”。为什么呢？除了我们刚提到在以人为重资产的企业以外，其他还有很多实体公司，面临的情况往往是员工发展遇到天花板、没有发展空间的情况。

这时我们如何去解读员工的发展对事业合伙人的呼唤呢？老师把它从实体经济的角度过渡到人才的角度跟大家做一个完整的分析。

先看左侧写了四个不同的方框，老师跟大家做个解读。

 1）人才毛利率

在这里提一个关键词，叫做“人才毛利率”，TGM，全称叫做“Talent Gross Magin”，而Gross Magin就叫做毛利率。

我们先看看在实体经济角度中，毛利率是如何决定了公司的盈利的？一家公司所谓的营收往往都是它的毛利，就是营业的收入，任何公司都追求高的毛利率，那么高毛利率是怎么带来的？

有两个要素：第一个要素就是所谓的定价权，你自己的商品有良好的定价权，比如说苹果手机的ios操作系统，它是垄断的地位，所以说它就具有独特的定价权。如果它的操作系统具有独特的定价权，而它的硬件比较便宜，比如说苹果手机硬件并不贵，但是苹果手机卖的比华为贵。因此华为手机也和保时捷合作去定制保时捷手机，来达到它手机的稀缺性和垄断性。这样客观上就提高了产品的定价。

大家看第一个蓝色框的下方，提到了一个观点叫“人才的稀缺性”。如果一个人和一个商品是一样的，我们就能够很明确地了解说为什么人在公司发展会有发展的诉求、会遇到天花板、会呼唤我们组织的裂变、会有类似合伙人这样的机制出现。 

举例来说，万科曾经在2000年时实施“千亿计划”，当时就列了很多优秀的人才，包括像毛大庆这些人才的加入。毛大庆是万科北京公司的总裁，同时也是万科集团的副总裁，对万科来说就具有独特的稀缺性，是公司一种不可替代的人才。

当一个人才一旦成为不可替代的人才以后，这个独特的议价权就像我说过的，苹果手机ios系统有独特的议价权是一样的。这时，他自己为了他作为商品更高的议价权，就必须实现自己在一个平台中更好的发展。显然，万科已经没办法给他更高的平台了，因为郁亮的存在。所以毛大庆选择跳开公司，去外面创业，实现自己更高的作为商品的独特的价值。

  2）“流程时间”（周转率）  

第二个蓝色的框，叫做“流程时间”，打了个括号叫“周转率”。举一个非常简单的例子来理解，1块钱在1分钟内如果流转了5次，就相当于5块钱，这是很简单的一个道理。所以，作为商品来说，都追求自己在规定时间之内快速地周转，实现该商品更高的价值，进而实现该商品在规定时间内更快地多次价值的实现。我们拿人才来说也是这样。

 3） 人才的流程时间  

我们再看下方这个红色的方框，叫做“人才的流程时间”。什么叫人才的流程时间呢？

以老师个人为例，老师在碧桂园做营销院长以前，曾在万达做万达学院的副总经理。那时，以老师在万达学院的发展来定，大概会花掉一年半到两年的时间，而且要绩效考核为优秀，才有可能升为总经理。

但是，老师花了两个月的时间从万达跳槽到了碧桂园。到碧桂园以后，老师的职位是公司职能部门的总经理，而且是营销学院的院长。从副总经理到总经理在万达需要两年，跳槽到碧桂园只花了两个月的时间，因此老师的流程时间缩短了。

所以大家有没有想到为什么你们公司的人会走？两个原因，第一，他掌握了独特的技术或者客户资源，他认为自己是一个不可替代的优秀人才，或者常年绩效考核为优秀，因此他就需要更好的薪酬、更好的发展平台，而你在规定时间内给不了他，他需要找一个更好的平台，在极短的时间内去实现自己的价值。这个就叫做人才周转率。

我们可以很明显看到，如果一个组织在规定时间内无法给人才提供良好的发展机会和平台的话，对于每一个有野心、有进取心的人才而言，他就需要到一个更好的平台去缩短自己作为人才的流程时间。假如我们的企业内部出现了无数个小的创业平台，就像我们刚才聊到的星创视界，做了303事业部，这个事业部裂变出一系列创业的平台，那么组织里很多优秀的人才，也许以前是在不同的职能部门、在不同的业务单元担任副手或者优秀的管理干部，这时有机会去单挑一面。组织的裂变给了人才更多的机会，这样实际上就实现了一种内部合伙的机制。

2、事业合伙人在商业环境的进化

上面我们以一系列的观点和现象跟大家来聊事业合伙人与组织裂变为什么会出现。刚才提到了大量的以人为重资产的公司都在做事业合伙人的机制，甚至有一些创业型的公司都是以一种事业合伙人的形式来实现。但是有大量的实体公司也在做事业合伙人的机制，比如说小米、华为、万科、碧桂园等等，这一系列的机构都在或者正在进行事业合伙人的机制和方法。他们到底有些什么样的特点？他们到底对组织带来了什么样的帮助呢？

老师把一系列企业的特点以及实施事业合伙人对组织的业绩指标带来的影响，总结在了一张图表里，供大家参考。我们来看下面这张图。

这里列出了小米、华为、万科等企业。小米其实很早就做了事业合伙人的机制，从雷军创业的时候就以事业合伙人的方法找了一堆不同行业里的优秀人才，还有金山、微软的一些人才等。当初找人才的环节就很符合联想的柳传志说过的一个观点，什么观点呢？叫做“搭班子、定战略、带队伍”。搭班子就是指的事业合伙人。在联想的柳传志眼中，任何企业的发展、创业都离不开合伙人，所以他才把搭班子放在了定战略的前面。

大家注意，很多人认为企业的第一步是定战略，不对，叫搭班子。没有关键人才，没有事业合伙人，你即便有好的项目你都拿不下来，因为你没有组织能力去应对，这是非常重要的一件事情。

华为在全员持股和“奋斗者计划”这两端里面做了大量的类似合伙人的机制和方法。

万科也是行业内做事业合伙人比较有影响力的企业，只不过很有意思的一件事情是，万科这家公司天生股权分散。这家公司在推自己高度职业经理人化的同时忽略了一点，公司是两个管控结构，一个叫做管理者，一个叫做占有者。谁是公司的占有者，就是股东；谁是公司的管理者，就是职业经理人。职业经理人和股东之间永远是一种博弈。股东最关心的是利润最大化，事业经理人最关心的叫做规模最大化。

公司的实际控制人并不是公司的创始人的话，就自然造成了公司的占有者和公司的控制者之间的矛盾，这也是职业经理人和公司股东的矛盾。占有者不管公司，只管分钱，所以只要公司赚更多的钱，他都不会太去干涉管理。但职业经理人不会，职业经理人要负责公司的一些社会责任，要考虑公司的合理化管理，这就是两个不同的考量。

职业经理人不成为公司合伙人的话，公司始终被一群纯粹追求利益的股东所把持，这是一件非常可怕的事情。

所以万科做事业合伙人，我们认为它最主要目的是激励关键的职业经理人。

职业经理人成为股东以后，就可以夺回对公司的控制权。这就是万科在股权分产之下做事业合伙人制度的原因。

万科总裁郁亮说过，职业经理人制度已死，事业合伙人制度是必然的原因。因为它的主要目的是为了取得股东和职业经理人之间权利的制衡，进而夺取公司实际的控制权，使公司发展到一条现代化治理的健康之路。

以上就是老师跟大家聊到的关于事业合伙人的动机和方法，显而易见，事业合伙人第一天然地存在于某一类企业，这一类企业叫做以人为重资产的企业，同时还存在于传统企业以及现有的互联网企业等大中型企业，他们为了使公司有更好的治理结构，同时实现职业经理人和公司的命运共同体，实现职业经理人的主人翁意识，为了给关键人才更多的发展空间。所以，事业合伙人既在一些创业型企业也在传统企业，还在资金密集型企业，这些类型的企业都存在。

有了对事业合伙人的一个初步认识，下一节微课我们会给大家讲解事业合伙人的关键模式。

欢迎继续收听天骐微课。

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