第1讲:解密现代人力资源管理的新定位

第1讲:解密现代人力资源管理的新定位

 ▌今天和大家分享模块一以人为本,实现组织目标 的第1讲:解密现代人力资源管理的新定位
   我经常会问人力资源管理者一个问题？人事管理与人力资源管理有什么区别呢？不同的认知对人力资源管理者有怎样的影响呢？
   要探讨这些问题我们先从一个案例开始：
 ▌1、一个人力资源总监的一天
   东莞某大型家具厂人力资源总监龙小姐某一天的主要工作按时间的顺序总结如下：
  1).上午：
一招聘问题：回到办公室上班被被老板找去他的办室公室，质问公司的技术工人和中层管理者招聘的进度，并强烈表示对招聘进度不太满意；龙小姐对招聘进度不理想
            的回答是：不是人力资源部招聘组不努力、这几个月也找了很多候选人来面试，但大部份都因为我司的工资比同行底没有入职；工资低；老板说，公司的
            人工成本已经很高了，不能最高啦，你们人力资源部这么多人，连招聘都没法做好，别的事情更做不好啦！你回去想办法吧，招聘任务完成不了，那你们
            就离职吧......;龙小姐带着委曲的心情离开了老板的办公室....
—招聘会议：龙总监回到办公就马上召集了招聘小组的所有人员开会传达了龙板要求，重新分配任务，落实招聘要求和进度，招聘小组的成员都知道这是一个明知不能
            为而为之的事，心里都想，尽人事、听天命吧......
—培训问题：刚从会议室回到自已的办公室，还未坐稳，培训主管就冲冲忙跑到他的办公室，对她说，按照公司的年度培训计划，后天公司的团建培训已经安排好了啦、
            钱也已经交啦,但生产部的王厂长刚打电话给我，说是他们部门由于定单紧、原计划已安排去参加团建的25位员工和管理人员不能去参加了！你说怎么办呢？
            她对培训主管说，我先去找王厂长聊一聊吧,龙小姐亲自跑到生产部王厂长办公室沟通这件事.....结果不说大家也应该知道.....生产大于天.....;龙小姐
            回到办室室已经12点啦，唉！她轻叹了口气，先食饭去吧....民以食为天呢.....
  2).下午：
—绩效问题：下午一上班，绩效专员就跑到龙小姐办公室诉苦和求助了，事情原由是这样的：当天时间已经是月初的3号啦，按照公司考评制度的要求4号前各部门必须提
            交所属员工上月绩效考评结果，绩效专员今天打了一个上午电话，到目前收到的评价报表还不够三份之一，所以绩效专员也只能就跑到龙小姐的办公室诉苦
            加求帮助啦....;龙小姐和绩效专员都知道，这是一个历史遗留的问题，其中的死穴是制度的问题，制度的绩效工资是把员工原来的工资分成了85%是基本收
            入、15%变成了绩效考核工资，虽然总额上公司加了5%进去，但每月能拿回考核前工薪总额的人不足15%....所以各部门主管及员工都觉得公司是变想降了他
           们的工资....而人力资源部是罪该锅首，对绩效管理要求不太配合也是人之常情......；龙小姐一个下午都在处理这个紧急的事情.....
   
   3).问题：
      (1).如果你是龙小姐，你会如何处理这一天遇到的事情？
      (2).公司的主要问题是什么？
      (3).龙小姐的问题是什么？
   
   4).我的回答：
      (1).第1和第2两个问题我不展开回答，大家听我的在这个咨询案里面以下描述的做的几个系统就应该能知道问题的答案啦
      (2).关于第3个问题，我的总结是，第一个层面的问题是定位问题：包括自已的岗位定位、给公司人力资源管理的定位和部门的定位都是不恰当的；第二层面是工作
          层面：由于定位不恰当造成了公司人力资源工作只是停留在服务性、事务性的工作层面、扮演着救火队的角色；第三层面：经验能力层面：有人事管理经验和能
          力、缺乏专业的人力总监胜任力


   5).我接了这个公司战略规划及人力资源改善咨询案后，一年多的时间里，就公司人力资源管理层面做了如下几件事(龙小姐的团队也参啦)：
    (1).构建和实施了《成本中心制及利润中心制的组织管理系统》(也就是中道阿米巴经营模式)，结果呢，一年后公司人工成本降了2%，员工收入平均增加了20%，招聘
        问题得到完美的解决啦
    (2).培训和发展系统的完善：改善的重点，培训的课程体系方面：注重需求调查的科学性和有效性，及如何与公司的战略实施需求和竞争需求保持一致性；培训结果的
        应用系统方面：培训结果与员工的工资、绩效、晋升挂钩；培训的管理系统方面：培训费用来自部门预算；
        结果：培训系统实施非顺畅和有效
    (3).绩效管理系统的改善：改善的重点，其中指标系统方面:由KPI指标体系改成MBO指标体系，有效支撑公事年度经营目标和竞争力的实现；激励系统方面：绩效工资来
        源改为增值利润分享方式；评价体系方面：由原来的定性评价为主的360度评价，改为90%数据评价，10%上司评价的定量评价方式！结果；公司利润增加78%，员工
        平均 收入增加38%；形成了老板、员工、客户三赢的局面.....


  2、那么传统的人事管理与人力资源管理的定位上有什么不同呢？
    1) 管理对象定位：    以事为中心        以人为中心
    2) 功能活动定位:     6个传统的模块     13个体系     
    3) 功能角色定位：   “救火队”         战略角色
    4) 贡献度的定位：    成本中心          利润和发展中心                   
    5) 企业地位定位：    服务者            伙伴和战略地位 


  3、而现代人力资源管理要实现上述新的定位，在功能活动上分成如下13个体系去实现： 
     1).人力资源战略规划体系      
     2).人力资源供给体系           
     3).人力资源配置体系          
     4).人力资源培训体系          
     5).人力资源发展体系          
     6).人力资源薪资体系          
     7).人力资源福利体系           
     8).人力资源绩效体系          
     9).员工关系管理体系
    10).企业文化管理体系
    11).员工安全与健康管理体系
    12).员工服务体系  
    13).人力资源信息管理体系 
    以上13个现代人力资源体系的功能作用会在后面课程详细分享，在这不作分解和说明！


 ▌下面我们总结一下本节课讲到的人力资源胜任能力内容：
   1).思维层面有：战略思维  系统思维 老板思维 员工思维 市场思维..等
   2).能力层面有：洞察能力  人际关系能力..等  
   3).HR专业层面有：培训系统设计和落地  MBO绩效系统设计与落地 薪酬系统设计与落地..等


 ▌课程到这里 第1讲：解密现代人力资源管理定位， 就要结束啦！
 ▌那么，人力资源管理者要扮演什么角色才能有效地完成人力资源新定位，规划和运作现代人力资源管理的13个体系呢？这是我们模块一第二讲的内容