拆除大公司的围墙|65 创新第六规律（上）

今天，我和朋友们继续分享创新的规律。今天我要跟大家分享的是创新的第六个规律。这个规律我把它取名叫去中心化的规律。

你在一个中心化的组织里面工作，会发现有很多现象，首先一个现象，决策往往是自上而下的。也就是说你处在一个基层，或者你处在一个比较低的层面，你的任务就是执行命令，执行指示，尽管这个事情你可能不是太同意，或者你也不是很愿意，但实际上你没有多少的发言权。全世界的政府部门基本上都是这样的，全世界的军事部门基本上也是这样的，而全世界的绝大多数的公司差不多也是这样的。这是第一个，就是从决策的程序、报告的程序，中心化的组织是非常正规的，也是非常复杂的。

第二个，在中心化的组织里面，你会觉得没有平等的氛围，很难感受到一种平等和自由的氛围。你会发现，要见高层的领导，要见公司的董事长、CEO是非常困难的，就好比我们一个科级干部要想去见一个局级干部，或者要见一个部级干部，那基本上是没有可能性。这样的一种组织结构，我们把它叫做中心化的组织结构。

中心化的组织结构大家可以观察，如果我们研究世界历史，你会发现中心化的组织，它往往很难有什么创新。著名的美国的管理学者叫德鲁克，他曾经在他的多部著作里面曾经说过，他说我们人类社会其实有两大类的组织是最需要创新的，但是，很遗憾的是这两大类组织往往没有什么创新。他讲的这两大类组织，一类就是政府部门，政府部门为什么需要创新呢？因为政府部门它关乎到整个国家、整个人民的福祉，政府部门的工作是极为重要的。德鲁克认为，不管是美国政府还是全世界的政府是最需要创新的，因为他们影响是最为广泛、最为巨大的。但是他认为，政府部门的创新很少。第二个部门，军事组织也是需要创新的，我们怎么能够尽可能地降低军事、部队的运行成本，怎么能够以最少的资源来赢得战争？实际上，他认为军队的创新也不多，当然不是说没有，他认为就是比较少，为什么呢？因为一个中心化的组织，创新的氛围或者说创新的文化是很弱的，或者基本没有。

我今天跟大家分享的基本的规律，正好是反其道而行之，就是我们可以看到绝大多数的创新，特别是商业领域、企业领域的绝大多数创新往往是在一个去中心化的氛围，或者是在一个去中心化的组织里面所发生的，最能够体现去中心化的组织和氛围的，我相信在全世界，大家也会同意，主要是硅谷。

在硅谷的时候，我就和这些中国的企业家讲，我说大家首先可以从外观上，从表象上来体会一下美国和硅谷的这种自由氛围，我们不是说自由吗？你怎么感受自由呢？

我跟企业家朋友讲，我说第一，在美国你很少看到围墙，基本上没有什么围墙，无论是政府部门，还是企业，还是大学，无论你到哈佛大学，到麻省理工学院，还是到斯坦福大学，校园你是可以随便进的，甚至校园里面的很多教学楼，你都可以随便进。这个我都是有亲身经历的，你可以随便进，你可以甚至走到教室里面去听一堂课，也没什么人管你。所以大家会看到这种自由的氛围，首先在表象上，在观感上，人们就是一种很自由、很通透的氛围，没有什么围墙。反观我们国家，我们到处都是围墙，你看我们的北大、清华，人民大学，这些中国的大学，你没有学生证，你是进不去的，围墙很高，我们政府部门的围墙就更高了，当然我们的公司也是如此。

在美国，公司也是没有围墙的，所以很多公司比如说微软，它差不多是一个社区，这个楼都是非常小的楼，两层楼，一层楼。当然了，你要进到这个公司里面去，那当然需要别人的邀请，你不能随便进，公司要让员工安静地工作，还有保密的要求等等，但是总体来讲是没有围墙的，其实你会发现没有围墙，它就有一种自由、开放、多元、包容的表象，当然这只是一个表象，我一再强调。

但是如果你深入进去，你会发现硅谷的绝大多数公司，它有另外一种氛围，什么氛围呢？就是第一它不用打卡，你就把你的工作做好就行，你不用非得早晨八点钟九点钟来上班，它也没有这个要求，实际上很多员工他们就不在公司上班，他们甚至不去他们的office，可能一周去一次两次，多数时间他们就在自己的家里面上班，只要你把工作做好就行。所以它创造了这么一种很宽松的氛围，同时你会发现他们的办公空间的设置非常通透，非常透明，而且，你会发现他们互相之间都能够看得见。这样一种公司的氛围，在美国是非常普遍的，特别在美国硅谷是非常普遍的，甚至美国硅谷有一些公司，他们的董事长、CEO没有什么办公室，更没有像我们中国的很多公司，董事长、CEO的办公室那都是非常豪华的，甚至有的占一层楼，但是普通员工根本就不可能进得去，CEO的办公室，董事长的办公室，一般的员工是望而却步，你也不知道董事长、CEO他在里面干什么，显得非常神秘，显得有一种权力非常大、高贵、神秘的感觉。

硅谷这种文化不一样，硅谷这种文化有人讲是从英特尔开始的，英特尔我们知道是在60年代创办的这一家公司，这家公司的创始人，是罗伯特·诺伊斯（Robert Norton Noyce），还有戈登·摩尔（GordonMoore），就是以摩尔定律闻名世界的戈登·摩尔。当年罗伯特·诺伊斯创办这个公司的时候，就塑造了一种全新的文化，从表象上，第一个是他们没有西装革履，所以大家可以看到在硅谷的这些大公司，无论是CEO、董事长、创始人还是普通员工，你很少看到他们穿西装的，你几乎看不到他们穿西装，他们都是穿个衬衫，或者穿个T恤，或者穿个很普通的衣服。

你比如说英伟达的黄仁勋，jen-hsun huang。jen-hsun huang现在已经成了全球著名的人物了。jen-hsun huang你没有看过他穿过西装，他就穿一个夹克。那么乔布斯，乔布斯在身前，这个大家都非常熟悉，他就是穿个T恤。比尔盖茨，也很少看到他穿西装的，当然他会见国家领导人，可能在非常正式的场合是例外的，所以你能看到这种文化是非常随意的，非常自由奔放的这种文化模式。

第二个，英特尔当时塑造一个什么文化呢？就是董事长、CEO这些创始人，他没有自己孤立封闭的办公室，当年罗伯特·诺伊斯他有一个办公地方，就是一个卡座，这个卡座和一般员工的卡座没有什么区别，所以后来有人还劝他说有人要过来跟你谈话呀，要过来跟你谈个生意什么之类的，你是不是还需要有一个独立的空间比较好，有一个封闭的空间比较好。罗伯特·诺伊斯就说有什么不能当着员工的面谈的，有什么不能在我这个卡座中谈的呢？到哪都可以谈，为什么非要有一个封闭的办公室呢？所以英特尔是最早塑造了这个硅谷的这样一种文化。

如果朋友们感兴趣呢，我推荐大家可以看一本书，这本书长期报道硅谷创新的一位有名的记者叫迈克·马隆，迈克·马隆他写了一本书叫《英特尔三杰》。好像这一本书也翻译成中文了，《英特尔三杰》就讲了当年罗伯特·诺伊斯他们怎么塑造英特尔文化的故事，三杰主要是指罗伯特·诺伊斯，还有戈登·摩尔，还有后来英特尔传奇的CEO安迪·葛洛夫，安迪·葛洛夫写过另外一本书，也非常有名，叫《唯有偏执狂才能够生存下来》。所以《英特尔三杰》这个书里面，它就讲了这个文化的起源，所以实际上是英特尔塑造了一种去中心化的文化，这种去中心化的文化后来就被硅谷的其他这些公司完全学习和借鉴继承下来了，所以大家可以看到，在硅谷的公司，你基本上能感受到这种去中心化的文化，无论是从表象上还是从本质上，都能够体现去中心化的文化。比如说我们到英伟达去参访的时候，英伟达有一位非常年轻的华裔工程师，他就讲，像他这样刚刚入职不久的这些人，他经常会去跟黄仁勋去汇报工作，去跟他有交流，所以不是说像我们想象的，这么大的公司，董事长CEO高深莫测的，神龙见首不见尾，你是很难见到他的，实际上他没有，就是在硅谷这个大的公司里面，基本上有这样一种平等的氛围。