第二章 02 核心诉求：明确自己必须达成的谈判结果

自己要从这场谈判中得到什么？这是在谈判时最先要明确的事项，该把准星瞄准在什么地方，要有以终为始的精神。

在设定目标时，我们可以参考和遵循SMART原则。

德鲁克认为，一个好的目标需要按照以下原则来设定。
Specific（具体的）：目标要足够明确。“取得更好的价钱”并不是一个好目标，太笼统了，很难帮你判定有没有实现自己的目标——这会让你不知道什么时候该收手，且很容易被情绪及应激反应带偏。同样，这也不利于你和他人沟通自己的目标，包括内部和外部：比如，对内来说，大家可能对“更好”有着不同的理解，有的人觉得这个项目能够控制在120万元以下就已经很好了有的人觉得绝不能超过100万元；对外来说，如果对方没有看到你明确的目标，他也不敢随便答应你的诉求，这源于我们对不确定性的一种自然抗拒，后面还会展开探讨这个问题。
Measurable（可衡量的）：目标要可以衡量。目标有没有达成？达成的效果如何？“我要通过谈判达成一笔优秀的交易。”这不是一个可以衡量的目标，什么是优秀？如何界定？“我要为公司达成一笔毛利率不低于28%的交易，挑战目标是35%”——这就是一个可以衡量的目标。为了实现可衡量性，设定一个具体的目标是前提条件，否则便无法做到“可监可控”。
Attainable（可实现的）：目标要可以实现。简单来说，就是目标要够得着，不要设定一个遥不可及的目标，到最后实现不了，这样只会挫败己方的信心和锐气。如果在执行过程中大家都没有信心，那就更加得不偿失了。虽然俗话说“求上则居中，求中则居下，求下则不入流”，但目标的设定是为了让大家踮着脚或跳起来能达到，而不是让大家觉得是在买彩票。如果要挑战一下，不妨考虑使用引入平衡计分卡（Balanced Score Card）的方法，对目标进行细分设定。比如，还是以毛利率的问题为例：良好（Robust）是28%，目标（Commitment）是30%，优秀（Stretched）是35%，据此再和相应的激励机制联系起来。这样谈判代表和团队就会很清楚最低的达标标准，也知道如果能进一步优化交易质量，他们可以拿到更好的激励。
Relevant（相关的）：谈判目标要和实际目标有相关性。比如，如果你的目标只是赢得谈判，那么就和你的实际利益并没有直接关系。显然，你设定的目标一定能解决你的问题，但它能不能被接受的关键，还取决于是否也能解决对方的问题，同时还不能突破对方的底线。在设定目标时一定要尝试坐到桌子对面去，从对方的角度设身处地地考虑一下。一般情况下，你提出方案是为了达成交易，而不是为了制造僵局。当然，可能有人要说，自己是为了故意激怒对方，然后再趁乱打劫。先不说这种策略好不好，即便真准备这样做，你仍需要一个切合实际的备案。只有这样，当想成交时，你才知道该以什么方案来成交。
Time-based（有时限的）：目标还要有时间限制。不要只是说我要拿下这个客户，一定还要给自己设定一个时间节点，比如“我要在今年第三季度前拿下这个客户”。这样你就会知道该如何分配自己的精力，也知道在不同时间该去协调什么样的资源。在有些情况下，这样做也可以把你的时限传递给对方，让双方都有一定的时间压力。
如果还能再进一步，你可以思考一下对方可能的目标，这一定会帮助你准备得更加充分。不过，要注意的是，你必须知道所有这些思考都只是“可能”，或者说这些只是你的想象和假设，不是事实。真正上谈判桌时，你还是要放空心态，尝试去了解对方不要活在自己想象的世界里，有时你会发现自己的假设实在错得离谱。
既然核心诉求是你必须要在谈判桌上达成的目标，那么达不到这些诉求就不能下谈判桌。其实，这对任何一方都同样成立，对方也有他们必须要达成的核心诉求。各方的核心诉求有可能有交集，但肯定还会有不一致的地方。其实，不管谈判各方在谈判桌上怎么拉扯，最后达成的共识都是能包裹住双方或多方的核心诉求的合集，即：诉求/开价（Claim）=核心诉求（Core）+妥协空间（Compromise）。