励志《华为奋斗密码》上：坚持以客户为中心

核心内容

从价值管理、要素管理、体系管理三个方面，系统介绍了华为在企业管理上的成功实践，并总结出华为在企业管理上的底层逻辑，那就是“以客户为中心，以奋斗者为本”。

关于本书

华为是民族品牌的骄傲，世界领先的科技企业。那华为的成功秘诀是什么呢？

《华为奋斗密码》这本书，把华为的成功的原因，归结为成熟、科学的企业管理。这本书介绍了华为在管理方面独特的方法，以及方法背后的底层逻辑。华为在管理上的逻辑和方法，对我们管理企业、组织，甚至促进个人成长，都能带来很多启发。

本书金句

1.我们的目标不是培养科学家，是要培养商人。

2.我们不能有独霸的思想，当世界不能实现共赢时，其实我们就是单输。

3.我们要会目标管理，谁对目标最了解、最掌握，谁就能尽快成为解决问题的责任中心，由他来调动和利用一切资源，来解决资源建设问题。

音频文稿

你好，欢迎来到每日有书。今天为你解读的是《华为奋斗密码》，这本书中文版大约有27万字，我将用大约23分钟的时间为你讲解书中精髓：举世闻名的华为公司，在企业管理上有哪些鲜明特点。

最近这两年，华为可以说红得发紫。2018年2月份，华为完成了首次5G通讯测试，这标志着5G技术的成熟，华为成为5G时代的引领者；2019年8月份，华为发布了鸿蒙系统，这个操作系统是华为自有的，可适用于手机、电视、汽车等各种智能设备，这让中国的生产厂家摆脱了受制于人的处境，也让华为成为了民族品牌的骄傲；就在我们写这篇稿件的时候，华为方舟编译器开源官网正式上线，又一次让世界大吃一惊……

不过，人们在叹服华为的同时，也会发现这个世界级企业身上有着很多鲜明的、甚至有些古怪的特点。比如，任正非一直表示，华为不会上市；比如，华为做了很多互联网公司的事情，却公开表示拒绝成为互联网公司；再比如，创始人和总裁任正非，华为的绝对领导者，却只占公司1.01%的股份，相比于其它大公司的创始人，占股比例少得可怜。

华为是如何成长为世界级的企业的，它为何又有这么多鲜明的特点？今天我们要解读的这本《华为奋斗密码》，从企业管理的角度回答了上面这些问题。《华为奋斗密码》从价值管理、要素管理、体系管理三个方面，系统介绍了华为在企业管理上的成功实践，并总结出华为在企业管理上的底层逻辑，那就是“以客户为中心，以奋斗者为本”。如果读懂了华为在管理上的这个底层逻辑，那么华为为何能成为世界级企业，它身上为何会有一些看似古怪的特点，这两个问题就迎刃而解了。

《华为奋斗密码》的作者是杨爱国，他是蓝血研究院创始人，华为管理研究专家，曾任职于中国中铁、中国电子科技集团、香港恒和创投及多家上市企业。

下面我就分三个重点，来为你解读《华为奋斗密码》这本书。

第一个重点，华为在价值管理上，坚持以客户为中心，想方设法服务好客户，以此体现企业价值。

第二个重点，华为在要素管理上，坚持以员工为本位，为奋斗者搭建最好的工作平台。

第三个重点，华为在体系管理上，超越了传统的HR模式，采用了业务伙伴、领域专家、共享服务中心的新型管理模式，让华为的人力资本不断增值。

01

好，下面我们就先来讲第一个重点：华为在价值管理上，以客户为中心，要想方设法服务好客户，体现企业价值。

我们都知道，很多公司发展到一定规模后，就会选择上市。一上市，钱“哗哗”地来，公司市值一夜间膨胀个几十倍，公司创始人赚个盆满钵满，简直美滋滋。

但华为不同，公司始终不上市，甚至连拆分上市都不做。是华为实力不行么？当然不是，华为这种水平的公司，如果上市股票大概会被一抢而光。华为不上市的真正原因，是华为以客户为中心，把客户的价值等同于企业价值。华为担心公司一旦上市，就会被资本绑架，为追求短期利益而忽视客户长期利益。所以，华为不上市，是对企业价值的一种管理。

华为对“以客户为中心”的企业价值非常重视，并从价值创造、价值分配、价值评价这三个方面来进行管理。

首先，在价值创造上，客户需要什么，华为就做什么业务，提供什么服务，企业的关键任务都要围绕着客户的价值主张。

这一点，在华为坚持不做”互联网公司“的主张上体现得特别明显。

在“互联网思维”盛行的年代，华为仍然坚持“卖盒子”的战略。“卖盒子”就是卖硬件，因为通讯设备硬件都是用盒子封装起来的，所以被业内戏称为“卖盒子”。

任正非曾用“树和果实”，来比喻华为和客户的关系。客户会做各种各样的业务，包括“互联网思维”的业务，但华为要做的很纯粹，就是生产客户需要的硬件，提供用户需要的服务，支撑用户的商业模式。华为就像一棵大树，各种客户就是在树上开的花、结的果，华为滋养客户，也从客户那里获得回报，两者都越来越好，实现双赢。所以华为不做“互联网公司”，坚持“卖盒子”，是以客户为中心的一种价值视角。

在价值创造上，华为不仅提供产品和服务，还要想办法帮助客户成功。

年级稍微大一点的人，肯定会对十年前一些运营商“充话费送手机”的商业模式记忆犹新。这种商业模式曾风行一时，后来因为语音和短信业务萎缩，渐渐行不通了。当时，很多运营商客户找不到新的商业模式，华为了解到这种情况后，主动找到运营商，讨论未来发展趋势，为他们设计新的发展思路。

对于很多企业来说，卖掉产品，做好售后服务，企业使命就完成了。但华为做得深入多了，他们还要帮助客户成功。华为为什么要这么做呢？用任正非的话说，客户满意了，他们才能持续付费，这表面上是在帮客户，其实是帮华为自己。

其次，在价值评价上，谁为客户和企业创造了价值，华为就认可谁。

关于价值评价，任正非说过这样一句话：“企业是功利性的组织，我们必须拿出让用户满意的产品。”所以，华为内部对员工进行评价时，只有两个导向，一个是责任结果导向，一个是商业价值导向。

责任结果导向，就是看工作结果有没有完成。在华为的价值评价体系里，其它一些因素，像领导好恶、员工忠诚度、个人友情、人际关系，甚至个人能力、资历等等，都是不看的。华为每年有10%的干部，会因为没达到工作结果被淘汰。

商业价值导向是看有没有为企业创造商业价值，这个导向是用来评价研发人员的。像华为这种科技型公司，比较迷信技术，研发人员容易陷入技术创新导向的陷阱，就像20年前的摩托罗拉，投巨资建造了一种全球领先通信技术，但因为不具备商业价值，不能变现，间接导致了摩托罗拉的破产。

华为以此为诫。任正非在内部经常给研发人员泼冷水，他说：“我们的目标不是培养科学家，是要培养商人。”也正是因为这个价值评价导向，华为高端产品做，低端产品也做，只要客户需要，只要有商业价值，他们就绝不排斥。

最后，在价值分配上，华为坚持按劳分配为主。

企业想让员工卖力干活，本质上还要靠利益驱动，把企业赚取的利润，获得的价值分配给员工。那价值咋分配呢？主要有两种，按劳分配和按资分配，包括其中重要程度和比例关系。

华为的分配方式，主要是以按劳分配为主，按资分配为辅。2016年，华为员工的劳动和资本所得，达到3：1的关系。

华为以按劳分配为主，多劳多得，还是遵循“以客户为中心，以奋斗者为本”的底层逻辑。员工努力奋斗，为客户创造更多的价值，企业就能生存得更好；企业想生存好了，也要反过来激励奋斗者，让他们获得更多的收益。

按劳分配为主的同时，华为也有股权激励。华为公司18万员工中，有9万人持股，股权稀释得很厉害，比如任正非只持股1.01%。这是因为，股权在华为只是一种激励制度，并不是一种主要分红制度，上到总裁，下到普通员工，主要收入仍然是按劳分配。这也是华为不上市的另一个重要原因。一旦上市，资本进来参与公司的价值分配，会破坏华为按劳分配为主的价值分配理念。

好，以上就是我为你讲解的第一个重点，我们回头总结一下：华为在价值管理上，坚持以客户为中心，想方设法服务好客户，体现企业价值。华为的价值管理包括三部分：价值创造，价值评价和价值分配。价值创造上，华为始终以满足用户需要为第一要务，不但生产用户需要的产品，还努力帮助用户走向成功；价值评价上，华为坚持以结果导向和商业导向为主；价值分配上，华为以按劳分配为主、按资分配为辅，鼓励员工为客户提供更多的服务，创造更多的企业价值。

02

下面我们来说第二个重点，华为在要素管理上，坚持以员工为本位，为奋斗者搭建最好的工作平台。

所谓“要素管理”，就是对企业的各种生产资源的管理。华为的要素管理有很多科学的实践，这里我们主要说三个“华为特色”。

要素管理的第一个“华为特色”：想办法增加企业活力，防止企业内部僵化。

企业发展到一定规模，就会出现僵化的情况。企业层面，表现为组织懈怠，创新乏力，墨守成规等；个人层面，表现为贪婪懒惰，安逸享乐，没有责任感等。

为了防止出现内部僵化的情况，华为采取几种办法增加企业活力。

对待外部对手，华为不搞封闭，强调开放合作，对方既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造生存空间。为增强企业活力，华为往往率先公布战略意图，让行业内的其它企业获得分享，共同进步，这些企业反过来又会进一步激发华为的竞争力。用任正非的话说：“我们不能有独霸的思想，当世界不能实现共赢时，其实我们就是单输。”他还说，“华为不是要灭掉谁家灯塔，华为要竖起自己灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒……”

华为这种开放合作的态度，不但保证了企业的活力，还产生了其它效果。比如2012年，欧盟对华为进行反倾销反补贴调查时，爱立信、诺基亚等竞争对手都站出来为华为背书，称华为并非低价倾销。

对待内部员工，华为在基于贡献的基础上，拉开个人收入差距。华为内部一些口号很有意思，比如“给火车头加满油”，还有“给雷锋多发钱”，等等。这些口号都表明，在华为挣得多的，是能干的人，肯干的人，而不是混日子的人。以奋斗者为本，按劳分配，拉开收入差距，这个做法有力地激励了员工们的活力。

除了拉开员工收入差距，华为还建立了员工提反对意见和表达不满情绪的制度，这就是“蓝军组织”和“罗马广场”。

“蓝军组织”是假设的华为对手，专门给华为的战略挑毛病，目标要“打败”华为。通过这种战略逆向思维，华为可以找到战略不足，发现战略盲区。华为开始生产荣耀等自主品牌手机，就是“蓝军组织”提出的建议。

“罗马广场”是指员工们的网络社区，实际名称叫“心声社区”，“心脏”的心，“声音”的“声”。在心声社区，员工们可以实名也可以穿着马甲发言，华为严厉禁止任何人追查发言者的身份，保证员工能够畅所欲言。员工们可以在社区内表达不满，批评领导，甚至讨论公司的内部文件。近年，这个社区已经像全社会开放，华为从接受内部员工的监督和批评，变成了接受全社会的监督和批评。

要素管理第二个“华为特色”，是提升组织效率，采用精兵作战模式。

一般企业在组织上都采用矩阵式结构，比如一个公司，横向上有总经理办公室、业务部门、财务部门、人力资源管理部门等；纵向上，以业务部门为例，可能分业务一部，二部，三部，等等。最终各部门横向和纵向上，形成一个矩阵。这种公司的工作模式，是老总做出指令，层层落实，最后一线工作人员开始干活。矩阵结构很稳定，但灵活性比较差。

华为在组织结构上，强调打破这种矩阵结构，采用精兵作战的方式。

华为这种精兵作战方式，是向美国军队学习的。美国士兵在伊拉克作战，通常是几人一个作战小组。作战小组人数虽少，但强在反应迅速，能随机应变；而且，在必要情况下，作战小组还可以调动飞机、导弹甚至航空母舰的支援。

华为的精兵作战模式与此类似，强调一线人员的主动性和灵活性。一线人员发令，呼唤炮火，后方机关调动资源支持。精兵作战，改变了自上而下发布指令、后方指挥前方的传统模式，能更好地应对变化迅速的市场环境。

要素管理第三个“华为特色”，是一边强调干部的带头作用，一边强调淡化领导色彩。

华为特别强调干部的作用。任正非认为，一个职业管理者的责任，就是带头为了完成组织目标而奋斗。他说过，高级将领的作用是什么？就是在茫茫黑暗中发出微光，引领队伍前进，越是困难的时候，干部越重要。

但强调干部作用的同时，华为又强调淡化领导色彩。

华为在发展过程中，产生过郑宝用、李一男等很多英雄式人物，但任正非却认为，靠英雄创造历史是危险的，职业化、流程化的管理制度才是企业长盛不衰的保证，毕竟一个企业的生存，不能仅靠几个英雄人物，而是要靠团结在一起的、人数众多的普通员工。正因如此，华为出现个特别有趣的现象，就是全公司也看不到任正非的照片，当然也看不到其他领导的照片。

遇到困难干部要挺身而出，发挥主观能动性；平时管理要淡化干部影响，靠制度和流程调动起普通员工的积极性，这就是华为的特色管理制度。

好，以上就是我为你讲解的第二个重点，我们回头总结一下：华为在要素管理上，坚持以员工为本位，为奋斗者搭建最好的工作平台。首先，华为通过开放合作、拉开收入差距、设置“蓝军组织”和“罗马广场”等方式，增强企业活力，防止企业内部僵化。其次，华为采用精兵作战模式，提高组织效率；最后，华为一边强调干部的带头作用，一边强调淡化领导色彩，通过组织化、流程化的制度调动起普通员工的积极性。

03

下面我们来讲解本书的第三个重点，华为在体系管理上，超越了传统的HR模式，采用了业务伙伴、领域专家、共享服务中心的新型管理模式，让华为的人力资本不断增值。

体系管理是指人力资源管理。华为坚持认为，人力资本不断增值的目标应优先于财务资本增值的目标，所以，华为特别重视人力资源管理制度。他们借鉴了IBM等全球一些著名公司的智慧，摸索、建设了以业务伙伴、领域专家、共享服务中心为支柱的人力资源管理体系。

业务伙伴、领域专家、共享服务中心三个术语有点难懂，下面我们一个一个来解释。

业务伙伴，英文缩写是HRBP。HR大家差不多都知道，就是各个公司人力资源部，负责招聘、面试、签合同等工作。华为这个叫HRBP，比HR多了两个字母，实际工作也比普通人力资源管理多了很多。

传统HR的工作特点，是和业务部门脱离的。比如一个公司，业务部门需要销售人员，HR招聘到新员工，或者把公司内部其它部门的员工派到业务部门，HR的基本工作就完成了，这个员工在业务部门能不能顺利完成工作，HR就不管了。

但华为这个HRBP，也就是“业务伙伴”，职责更加复杂，更加深入。我们还以上面业务部门需要销售人员为例，华为的HRBP要事先了解业务部门的具体需要，包括做什么工作，要什么特点的人员，人员是否需要培训，如何开展工作等。总之他们不仅要给业务部门提供人才，还要深度了解业务部门的需要，然后提供一个全面的解决方案。

正因如此，华为的HRBP和普通企业的HR有很大的不同。普通企业的HR不需要懂业务，华为的HRBP不但要懂人力，还要懂业务，否则根本没法干这个工作。

所以，华为的HRBP人员都是从业务部门抽调的，都是”眼高手低“的人。这里的“眼高手低”要加个引号，不是贬义，“眼高”是指有全局眼光，有解决问题的方法；“手低”是指有能力干具体的业务。

理解了“业务伙伴”这个概念，“领域专家”就很好理解了。“领域专家”就是上面的“业务伙伴”中资深专家组成的部门，属于高手中的高手，英文缩写是“HRCOE”。

“领域专家”的主要职责，是制定人力资源管理的制度，方法，流程等等，并为“业务伙伴”提供专业咨询和技术支持。打个比方，如果业务伙伴是球队里的球员， 那领域专家则是教练。

“领域专家”在华为的人力资源管理体系中发挥着重要的作用，比如华为的“新员工导入制度”，就是由领域专家们制定。一般企业，员工培训期2-3个月，而华为的新员工培训，时间长达6-12个月。培训内容也非常复杂，小到如何接电话，如何发传真，大到学习工作技能，学习应对压力，属于360度无死角培训。

相比于已经成熟的“业务伙伴”和“领域专家”，英文缩写为“HRSSC”的华为共享服务中心，是一种面向未来的人力资源管理方式。

共享服务中心简单理解下，就是给人力资源信息建设一个大数据库，然后在此基础上实现自动化服务。共享服务中心的使命，是帮助HR完成工作，降低人力成本，提高工作效率。这种共享服务中心对数据和IT技术要求很高，华为也正在不断摸索完善的过程中。华为2011年开始建设这种共享服务中心，目前已经在全球设立了中国、北美等四个共享服务中心。2016年11月，华为上线文档机器人，员工原来签署合同要8分钟，现在只需要2分钟；原来开证明要3分钟，现在只需25秒。2017年，华为又开始变革共享服务中心，目标是让它成为集团运营中心，让管理者随时可以看到业务量表。

好，以上就是我为你解读的第三个重点，我们回头总结一下：华为在体系管理上，超越了传统的HR模式，采用了业务伙伴、领域专家、共享服务中心的新型管理模式，让华为的人力资本不断增值。业务伙伴不仅要给业务部门提供人才，还要深度了解业务部门的需要，然后提供一个全面的解决方案；业务伙伴中资深专家组成一个叫领域专家的部门，负责制定人力资源管理的制度，方法，流程等等，并为业务伙伴提供专业咨询和技术支持。除此之外，华为还在探索面向未来的人力资源管理方式“共享服务中心”，实现人力资源管理的自动化服务。

04

好了，说到这里，今天聊的内容就差不多了，下面我们一起来回顾一下今天分享的内容。

第一个重点，华为在价值管理上，坚持以客户为中心，想方设法服务好客户，体现企业价值。华为的价值管理包括三部分：价值创造，价值评价和价值分配。价值创造上，华为始终以满足用户需要为第一要务，不但生产用户需要的产品，还努力帮助用户走向成功；价值评价上，华为坚持以结果导向和商业导向为主；价值分配上，华为以按劳分配为主、按资分配为辅，鼓励员工为客户提供更多的服务，创造更多的企业价值。

第二个重点，华为在要素管理上，坚持以员工为本位，为奋斗者搭建最好的工作平台。首先，华为通过开放合作、拉开收入差距、设置“蓝军组织”和“罗马广场”等方式，增强企业活力，防止企业内部僵化。其次，华为采用精兵作战模式，提高组织效率；最后，华为一边强调干部的带头作用，一边强调淡化领导色彩，通过组织化、流程化的制度调动起普通员工的积极性。

第三个重点，华为在体系管理上，超越了传统的HR模式，采用了业务伙伴、领域专家、共享服务中心的新型管理模式，让华为的人力资本不断增值。业务伙伴不仅要给业务部门提供人才，还要深度了解业务部门的需要，然后提供一个全面的解决方案；业务伙伴中资深专家组成一个叫领域专家的部门，负责制定人力资源管理的制度，方法，流程等等，并为业务伙伴提供专业咨询和技术支持。除此之外，华为还在探索面向未来的人力资源管理方式“共享服务中心”，实现人力资源管理的自动化服务。

好了，以上就是今天全部内容总结，为你准备的笔记版文字，就在音频附属文稿里，恭喜你又听完了一本书。