2.9流程规划成果的应用

2023.01.29
■ 流程规划成果的应用
那现在我们就尝试列举一下流程规划成果的应用。事实上，你往往不能一下子找到所有的应用途径。这有点像网络浏览器的发明，其初衷就是希望实现信息的共享，但当初谁又能知道互联网能发展到今天这个模样，而且还在以越来越快的速度改变着生活呢。我们这里仅仅列举一些常见且重要的应用。
流程梳理
我们前面也已经提及，在流程规划的过程中，你会发现公司流程网络存在一些重大缺陷。比如一些重要的核心端到端流程，中间有缺失、重叠甚至冲突之处，而且分类和流程之间的接口也不够清晰，而这往往是导致日常工作经常出现问题的原因，比如供应链的标准模块不够完整，或者缺少统一的客户服务流程等。发现这些机会，就可以与流程所有者一起开展流程梳理项目。因为流程梳理比较重要，所以具体开展方法我们在后面会以独立的章节讲解。
因为流程规划工作强调的是流程清单识别及流程系统图的绘制，关注的是完整性和逻辑性，在流程规划的过程中不可能把所有发现的问题及时解决，所以这是流程规划后最直接，也是最急迫的应用。这有助于进一步提高流程清单和流程系统图的准确性。而且这也是一个非常珍贵的机会，让流程所有者从全局视角关注流程框架。
流程优化
很显然，流程规划的过程中亦会发现很多的流程优化空间。比如客户服务流程的整合。另外流程重要度分析也为流程优化提供了输入。在年度流程优化工作计划中，以及流程优化需求分析时，就可以参照流程清单，根据重要度级别有选择地分步骤优化。这有助于提升流程优化工作方向的准确性和价值度。下面我们列举一个案例。
在我们为一个生产企业做流程规划的过程中，我们发现其流程体系中缺少生产计划环节，这一核心问题是导致客户投诉居高不下、生产节奏难以把控的重要原因。最后根据我们的建议，该公司成立了一个“生产管理流程改造项目”。最终，在提高客户满意度、提高产能方面得到极大提高。
除了流程梳理和流程优化是流程规划最重要、最直接的成果应用之外，还可以应用到流程管理的其他模块，比如流程绩效、流程审计、流程管理长效机制等。我们在这里先不展开，具体可以阅读后续章节。
如果你想通过一次流程规划就立马解决所有问题是不可能的。流程规划只是提供了一个更加系统、更加全局的视角，至于各种问题的解决还要在日常工作中不断引导和改进，这同样是一个持续改善的过程。比如通过流程规划，发现公司还没有规范的战略管理流程，但公司是否有必要和能够在短时间内建立规范的战略管理流程？是否有必要新成立战略管理部门？这都不是一次流程规划能解决的。可能经过分析后，暂时维持现状，也可能先规范战略管理流程中的一些核心子流程如经营计划流程，或者暂时先把战略管理职责放在某个大的职能部门下。有些小型公司，战略可能就在创业者脑袋中，只要能满足公司发展需要，不一定制定规范的战略管理流程。
流程规划梳理出来框架的目的在于，如果公司发现战略工作有缺陷，比如战略的落地效果差，流程清单和流程系统图有助于说明问题所在和告诉我们如何解决这些问题。比如公司把提高客户满意度作为战略之一，但每次客户满意调查结果都显示毫无改善。那么这个时候流程清单就有助于分析与客户直接相关的流程有哪些，然后根据客户需求有针对性地设置流程绩效指标，并制订相应的改善计划，同时把相关指标纳入执行岗位的绩效考核中，这样就可以保障战略落地。
案例 如何做好组织架构与流程体系调整
很多人对调整组织架构涉及大量的流程梳理感到头疼。其实这也是流程规划应用的又一个范例。正好我们做过类似的项目，提炼一下，给大家一个参考。
如果把企业看成一个系统，每个企业的系统模型是大不一样的，而且其中的参数种类和权重也差异很大。所以同样的变革项目放到不同的企业系统中，方法也没定势。所以，希望本文能起到抛砖引玉的作用。
步骤一：制定组织架构调整方案
组织架构的调整，其本质是对业务管理模式的创新。所以组织架构的调整绝对不是仅仅发布一个新组织架构图了事。要充分研讨组织架构调整的目的和意义，明确业务管理模式新需求和导向，并给予调整岗位清晰的职责定义，并让其他变革利益相关者对此有充分的了解。藏着掖着，变革永远都不会成功。变革信息的透明化和公开化非常关键和重要，如果别人不知道你变革的真正目的，变革又怎能得到真正、准确、正确的贯彻呢？
步骤二：制订流程转换计划
组织架构调整到位，并不代表马上能实现当初的目标。只有把变革对接到流程上，变革当初设定的目标才能得到真正贯彻。
（1）成立流程转换小组。一个相对较大的组织架构调整，有必要成立一个专门的小组负责流程的转换工作，以便保障流程转换的质量，并确保流程能够按照预期的目标运行。项目成员至少包括：变革倡导者、业务管理核心成员、流程管理人员。
（2）梳理流程清单。如果公司还没有做过流程规划，也没有现成的流程清单，可以考虑采取流程调研的方式获取简易流程清单。
（3）根据流程的重要度和急迫度，做好批次转换计划。
步骤三：流程转换
（1）确认流程转换需求。根据变革对业务管理新的导向要求，流程转换小组与各级流程所有者对流程清单中的每一个流程（包括高阶流程）进行审议，确定变更需求，并再次明确变革目标。需要注意的是，组织架构调整往往并不完全是对现有流程的管理改变，而会产生设计新流程的需求。
（2）流程变更。完成工作流程文件及表格的设计、更新及发布，涉及系统的由IT部门完成相应转变。
（3）流程发布与培训宣贯。
（4）流程转换效果评估。文件发布后，就指望流程得到彻底贯彻是不现实的。所以流程转换小组应根据流程的性质采取各种流程监控手段，在一定周期内检查流程的执行情况，确保流程得到准确、彻底的执行。
（5）配套方案设计。流程转换后，还要对考核/计划等配套管理工具进行对接，实现管理的闭环管理。

仁和财略利管突破营（8:30晨读）
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